圣农发展：肉鸡大生意(2)

　　然而，成为肯德基福建地区肉鸡提供商的兴奋还没有消退，傅光明遇到了创业历史上最大的危机。

　　1996年，南平市委书记调任，新任书记要求傅光明归还到期的借款，并查封了公司的账目。这引发连锁反应，“7个官司一起起诉，起诉金额总共1000多万元，很多人都说，傅光明要倒了。我把南平、光泽等三个法院的负责人聚一起，跟他们谈，如果希望我倒掉，就把我的养鸡场查封了；如果要还钱，公司一个月有100万元利润，按月归还，一年1000多万利润完全可以把欠款都还清。”傅光明最终说服了法院让自己按月还钱。

　　这是迄今为止傅光明打的唯一一场官司，也是傅光明所经历的最艰难的一年，“这是圣农发展最慢的一年，基本上一年都没有投资，就想着赚钱，填窟窿。”在这之后，傅光明迎来了自己的春天。

　　自养自宰一体化

　　如果圣农没有在1994年成为肯德基的肉鸡供应商，也不会有今天的成就。

　　这一点傅光明毫不讳言，“肯德基给我们带来了稳定的订单，帮我们培训了人才，带来了技术；我们还通过它了解了世界养鸡市场走势。”傅光明说，肯德基壮大我们也跟着壮大。

　　全球最领先的肉鸡生产企业美国泰森自己只负责肉鸡屠宰和深加工，肉鸡养殖交给个体户。国内很多企业，比如辽宁大成、山东六和也都采取了这种“公司+农户”的模式。好处是，企业只需投资建设屠宰生产线即可，养鸡的投入和风险转嫁给个体养殖户。

　　“但这种模式在中国行不通。”傅光明认为。美国大学本科已普及，而中国的农民大部分只有初高中文化，很多还不识字，想让农民做到规范化养殖很难。同时中国金融市场对农业长期不看好，农民很难贷到款实施规模化养鸡。

　　没有大规模的规范化养殖，农民养鸡的风险很大，“农民养鸡不赚钱就会拒绝继续饲养。”圣农副总裁陈剑华说，这会影响肉鸡企业的持续稳定供应。而一个区域如果个体养鸡户比较多，防疫的压力也会很大。“何况肉鸡企业还要让渡一定利润给当地负责收鸡的人。”

　　正是看到农户散养模式的弊端，傅光明决定采用自己购买种鸡，孵化成小鸡，自己饲养，最后自己屠宰供应给肯德基的自养一体化模式。“当时很多人讲你神经病啊，现在他们都要向我学习。”傅光明说。

　　不过圣农一个内部人士告诉《创业家》，圣农做自养自宰一体化也是没办法，光泽是个山区县，运输不方便，没有饲料厂、种鸡场、养鸡场和能处理鸡粪的肥料厂等给圣农做配套，只好自己做。

　　这种模式的弊端是，前期投入大，固定资产折旧也高，“建设一个普通的养鸡场需要投入2700多万元。”陈剑华说。今年圣农固定资产折旧近1亿元。同时由于远离玉米产区(华北和东北)，原料运输成本高昂。

　　但好处显而易见，由于圣农全面掌控从种鸡到屠宰的整个过程，并采用最先进的系统(喂水系统来自美国VAL公司，喂料系统来自比利时ROXDLL公司，通风系统引进自意大利MUNTER公司，保温系统来自法国SBM公司)，因此养鸡的成活率(圣农平均94%)、饲料报酬比(将鸡养大1公斤需要多少公斤饲料，圣农的数字是1.9公斤)都比同行更有竞争力，“我们每只鸡防疫所用的兽药成本比山东地区的养鸡户低1元。”陈剑华说。

　　将这些加总一算，圣农每只鸡的成本并不高，而防疫、产品可追溯性等方面的优势又让圣农肉鸡的品质有保障，可以卖出更高的价格，“每只鸡有3元的利润。”

　　在光泽的一个靠近路边的山坳里，圣农的证券事务代表廖俊杰指着使用募集资金新建的能同时生产48万羽肉鸡的养鸡场告诉《创业家》记者，为了防疫，圣农的员工一旦进入养鸡场，就需要吃住跟鸡在一起，直到一批鸡出栏(平均45天)，“我们尽量安排夫妻进入养鸡棚。”