博士蛙：第一名的“秘密”(2)

　　随着哈利·波特电影的风靡，博士蛙在上海新世界哈利·波特形象店的专柜前，消费者的“队伍排到了走廊上”。

　　这让钟政用在品牌授权道路上一发不可收拾。此后他又陆续将网球王子、NBA、托马斯和他的朋友们、巴布工程师、巴塞罗那、尤文图斯等授权品牌揽入怀中。

　　另外，博士蛙还通过代理模式拉长其品牌目录。至去年6月底，博士蛙已与日本和澳大利亚的8家国际儿童消费品企业签订代理协议，成为啾啾、倍福宝贝等品牌的独家代理商以及Milk Baby、Curash等品牌在中国的授权代理商；不仅如此，博士蛙还与一些国际品牌或其授权的中国分销商合作，分销康贝、Nuk、贝亲等品牌的产品。

　　自有+授权+代理就是钟政用在品牌上的“一体两翼”策略，而这些品牌又在风格上互补。

　　2007年-2009年，授权品牌为博士蛙分别贡献了23.7%、40.5%、34.4%的业绩，而自有品牌的比例则在18.4%-51.3%之间。钟政用透露，上市后的博士蛙，还会在国内、国际吸收更多品牌，目的很简单，“不可能让所有人都喜欢博士蛙的品牌，但要尽量做到儿童用的消费品都是博士蛙提供的”。

　　但问题是，不是所有的品牌都可以成为“米老鼠”、“hello kitty”，博士蛙副总裁吕奕昊也说，“哈利·波特也好，网球王子也罢，这些品牌都是阶段性的”。

　　事实上，博士蛙坚持的一条原则是，品牌内容不断更新，但始终围绕中国小朋友喜欢的动漫业或体育品牌，并在它们热潮的时候引入。

　　那么，新旧品牌之间的更迭，是否会造成成本的增加？比如重新研发、设计的成本。

　　吕奕昊并不担心，“这恰是我们核心能力所在”，他说。2008年卖掉制造业务后，博士蛙全力打造开发、设计团队。截至去年6月底，其设计研发队伍达到60人左右的规模。他们每年设计两季的产品，而每个品牌在每季平均都要推出约300-600个新款。

　　吕奕昊称，每添加一个品牌，一个很重要的任务是快速理解品牌的文化内涵，接下来才是在款式、颜色等元素上与品牌内涵的结合；在吕看来，这些“都是差不多的”，因为服装、服饰、鞋帽的基本元素是相似的，博士蛙也有海量的数据库和成熟的流程来支撑这些产品的开发。

　　早在10多年前，钟政用就声称要做中国的迪士尼。但今天，与迪士尼不同的是，博士蛙最擅长的还是整个产业链的后端：即衍生品的开发和销售。

　　在博士蛙，每个品牌都有专门的团队来管理。在吕奕昊看来，授权模式考验的是企业的整体运作能力，需要一定的过程和积累，而博士蛙已经有了先发优势。不过，也有婴童行业人士担心，通吃品牌和渠道，目前博士蛙已经有3万个SKU，随着品牌及品类的增加，管理上的挑战会越来越大。

　　(2)立体交叉式渠道

　　钟政用称，他要让消费者“在一个城市的任何地方，用任何方式都能买到我们的商品”，因此，博士蛙的渠道“面要广一点，不同的业态，不同的商品组合”。

　　但在2004年之前，或许他还不敢如此豪言壮语，因为，博士蛙主要依赖百货店专柜这种渠道。即使在2007-2009年间，百货店渠道依然贡献最大，分别占比39.7%、59.8%和75.3%。

　　钟政用又何尝不想改变，他感觉到，“百货店渠道很难做，制约性也很大”。

　　2004年，受日本客户Akachan365的启发，钟政用尝试着在上海的港汇广场开出第一间博士蛙365生活馆，不仅销售服装、鞋类等，还提供儿童日用品、快消品等，“什么都往里放”，向客人提供“一站式服务”。此后又陆续扩展至网店、街铺专卖店和主力店等渠道。

　　截至2010年6月31日，博士蛙拥有1062个百货店专柜，24个街铺专卖店、33个博士蛙365生活馆和7个主力店。

　　虽然渠道纷繁复杂，但博士蛙的管理层坐在总部的办公室里即可对全国各个门店的销售情况一览无余，甚至可以看到一些门店的人流量。