博士蛙：第一名的“秘密”

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　　在上海外高桥保税区，一条幽静、狭长的泰谷路通往博士蛙总部。

　　正对着大门的办公楼墙面上，一行巨幅的红色字体提醒着来访者：这是国内首家在香港上市的儿童消费品公司。

　　2010年9月29日，博士蛙登陆港交所主板，首日即以7.6港元开盘，较4.98港元的发行价上涨52.61%，一跃成为全球市值最大的儿童消费品类企业。

　　1988年，它不过是刚成立的一家以儿童服装OEM为主营业务的小厂；今天，加工制造已经从其业务范围中剔除，博士蛙给自己的定义是：儿童消费品开发商和零售商。2009财年，博士蛙营业额超过6.3亿元人民币，根据弗若斯特沙利文的排名，在国内中高端儿童消费品市场中，占比4%，位居榜首。

　　取名博士蛙，创始人钟政用的寓意是：“博士”代表家长对孩子的期望，“蛙”意味着“向上跳”。

　　23年来，钟政用一直在带领博士蛙“向上跳”，而一次次“纵身一跃”的动力，来自于其内心的“不满足”。

　　要看到3年以后

　　“作为一个企业家来讲，判断是非常重要的，我始终强调的是，在企业发展过程中，要看到后3年应该怎样发展。”钟政用与记者分享他的成功密码。

　　1996年，钟政用邀请众多媒体记者召开新闻发布会，地点选在人民大会堂。如此郑重其事，目的只有一个，钟政用对外宣布：美国有个迪士尼，中国有个博士蛙，他要打造一个中国版的儿童消费品品牌。

　　此前的8年里，他一直从事针织服装的OEM，其中主要是童装，然后出口到欧美和日本。

　　得益于中国低廉的人工和原材料成本，钟政用的外贸加工生意做得风生水起，并完成了第一笔资本积累。其间，他也学到了日本及欧美客户先进的设计理念。

　　但相比品牌商，“我们的利润并不高”，钟政用说。他看到，自己生产的产品，贴上别人的品牌后，价格立马卖得不错，这让他意识到品牌的重要性。

　　1996年，钟政用创立自己的品牌博士蛙。

　　从OEM到自有品牌，钟政用将这次转型视为博士蛙历史上关键的转折点之一。

　　但那时，做品牌对于钟政用来说，还是渐进式的，他“划出一部分人出来做品牌，一部分继续做OEM”。

　　2008年，博士蛙出售了加工制造业务及驾驶员培训业务，使得营业收入100%来自品牌产品的研发和销售。

　　事实上，决定卖掉制造业务，对于钟政用来说并不容易。2008财年，博士蛙已终止营业额还在其业绩总量中占比25.2%、税前利润达600多万元的OEM业务，2007年这个数字是1300多万元。

　　钟政用最终还是卖掉了制造业务，并将博士蛙的生产需求外包。他看到了金融危机给制造业带来的影响，以及未来产业转型的大趋势。他希望将所有精力和资源用于儿童消费品的设计、开发和营销上，走轻资产经营模式。

　　钟政用的超前意识也有没踩准点的时候。比如，同样在1996年，他决定斥资1000万，委托上海美术电影制片厂拍一部动漫片，以此来带动博士蛙品牌及衍生产品的销售。

　　但他并未放弃文化与消费品结合的策略。

　　2005年，博士蛙与美国华纳兄弟公司签约，获得哈利·波特品牌的授权，后来的网球王子、NBA等品牌授权，无疑都是这一思路的体现。

　　可以参照的案例是，国外Snoopy，Hello Kitty等衍生品的成功，在钟政用看来，他们至少证明，文化与消费品结合的方向是可行的。

　　2.整合的生意

　　品牌“长尾”

　　多品牌战略成就了女鞋航母百丽，也成为博士蛙的一抹亮色。

　　2005年，博士蛙开始尝试品牌多元化。不仅在日本和香港地区注册了自有品牌Dr.Frog，还与美国华纳兄弟公司合作，获得哈利·波特品牌的授权，基于哈利·波特电影系列，开发、制造和销售4到14岁儿童的服装及配饰产品。