激辩阿里价值观，中国企业如何“二十不惑”

　　阿里内部价值观大辩论最近引发争议。上与下，宽与松，得与失，横看成岭侧成瓜。但如果只从“吃瓜”角度围观，我们很可能错失一次集中探讨中国企业组织与进化的良机。

　　前几天，《财富》中国500强排行榜发布，上榜公司营收总和已占中国GDP一半，气势上，不少在节节攀升中，不过与此同时也有人注意到，国内1.23亿市场主体中，民企平均寿命3.5年，绝大多数，依然速生速死。根本原因，是许多公司的经营者忘了公司与组织本身，就是公司最重要的产品。

　　此话何解？1994年，美国斯坦福学者吉姆·柯林斯、杰里·波勒斯共同完成了一本商业畅销书《基业长青》，通过考察18家伟大而长盛不衰的企业，得出结论：高瞻远瞩的公司能够不断提供优秀产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是反过来，不是因为生产了某种优秀的产品和服务而成为伟大组织。

　　翻译成汉语更易理解：先有金鸡，后有金蛋。企业质地决定企业寿命。而什么塑造了金鸡？是企业制度与文化。

　　阿里很早就说要做102年的企业，去年公司成立20周年新订立的价值观“新六脉神剑”更是广人所知。大公司比小公司更需要鲜明的企业文化。牛津大学人类学家罗宾·邓巴说，人类智力所允许的稳定社交网上限是148人，10万级的企业，管理者手眼局限，大多得交给价值观与文化，交给一个“场”。

　　这其实本无争议。减少内部沟通成本，要企业文化支撑；选出气味相投的同行者，要价值上的公约数；参与外部竞争，总要步调一致。所以，尽管谷歌讲自由，腾讯很商业，阿里有冲劲，京东很江湖，看起来千司千面，但企业文化的功能，大同小异。

　　因此，不妨从旁观者视角做个大胆判断：尽管今天阿里价值观在具体问题中被挑战和反思，但在可预计的将来，这根指挥棒，不可能削弱。马云曾说"阿里历史上所有重大的决定，都跟钱无关，都跟价值观有关"，今年看看20岁的阿里，无论是抗疫驰援，还是力挺中小企业，解决社会问题的逻辑一脉相承；而在阿里畅想的后续81年，价值观的指针，估计依然会对公司有强烈的塑形作用。毕竟，价值观不是门口的春联，过了正月就撕掉，也不是扔颗石子起层涟漪，最终波澜不惊。它是基石。

　　当然，企业文化与制度建设也是一个过程，既不应矮化，也无须神化。从颗粒度看，价值观的指挥棒，不可能一伸手就管所有。职场性骚扰怎么处理？升迁遇不公有何程序？不同业务团队该一把尺子量到底还是可以差异化？处理具体问题，要靠规则、细则去确立边界，需要内部形成判例。而除了“立法的技艺”，也要工作的艺术。毕竟，铁杵是支撑，而绣花需要针。

　　最近有部网剧很火，《二十不惑》。中国第一批互联网企业大多诞生于2000年前后，至今也就20年。二十年过去，困惑更少了吗？可能是更多了。

　　国际环境动荡，中国企业最好的战略机遇期是不是已经过去了？消灭一个问题诞生N个问题。外部压力，总是会以各种形式内部化，一线员工，又直接顶着竞争的枪管。加班压力、绩效压力、新老PK……都是表征罢了。好的企业文化，不是去加剧这种压力，而是能纾解这种压力。

　　如何纾解？一靠激励机制，二靠容错机制。容错就是不搞棍子文化，一出错就一棍子打死。

　　阿里似乎也在这么做。从公开报道看，阿里巴巴推翻了对2016年月饼事件的处理裁定，认为当年开除对抢月饼的程序员确实“下手过重”，首席人才官童文红透露说这些被开除的小二后来都陆续回到了阿里。而最近对钉钉“代考”事件的处理，也不算下最重的手。

　　当然，也正因此，有人问：公司一壮大，企业文化必然面临稀释吗？

　　理论上讲，组织扩大后，信号可能减弱，噪声可能增强，文化认同确实有可能被稀释。但理性的应对是一味加压吗？不是。企业管理不是特高压输电，电压越高越好，只会用更严苛的手段应对组织扩大，不算本事，不是成功，而是偏离了初心。价值观不是用来“杀”人的，是激发向善之心的。

　　今天的互联网企业，许多创新都是在无人区开展的，无先例可循，做错并不可怕。几年前支付宝“校园日记”“白领日记”事件之后，彭蕾发内部信称“错了就是错了”“自己做错的事，永远不要怪别人！” 不断发现问题和解决问题，正是成长的必经阶段。

　　这两天，也在关注脸书的听证会。扎克伯格在事先提交的书面证词中称：脸书没有因为过大而变坏，“我们一直在开发让人们能不断增强联系和分享信息能力的新方式。自疫情爆发以来，我们已经看到了其中的重要性。人们使用我们的服务来与亲朋好友保持联系；他们利用我们的工具来维持业务运转，因为即使实体店不能开门营业，互联网也能照常运行。”

　　在高倍放大镜下，细菌可以比蚂蚁大，跳蚤可以比蟑螂大。比起看到错误，更难的是宽容。这里的宽容，不是对说混淆黑白，将错误放马过去，而是抓住最重要的事情，是懂得主流。今天中国面临一个更变动不居的世界，剑拔弩张中，中国企业如何面对群与己，该对立还是合作，答案不言自明。对于大公司而言，被放在放大镜下看，是命；但不放弃对于组织优化与文化稳定性的追求，也是使命。

　　阿里大概是中国互联网企业较先达到10万人量级的，且这10万人，聚集的几乎都是20-40岁的年轻人（差不多是一个县的年轻人了），完完全全的小社会。太阳底下无新事，社会上所有问题都可能诞生在那儿。从组织进化角度看，怕的不是问题，而是不解决问题。因为企业与企业的竞争，归根到底不是比谁产生了更少的问题，而是看谁解决了更多问题，比谁的解题效率与解题思路更好。

　　每一个企业遇到的问题都不同，但公开透明一定有利于解决问题。前些天，得到APP的脱不花评论了阿里钉钉替考事件，认为阿里敢于在内网完全公开处理，甚至最高层合伙人出面，召集相关人员举办圆桌会议，“没有选择大事化小，小事化了，而是直面问题，这就挺值得佩服的。”她还说，“作为一个创业者，我特别希望这次讨论，能成为阿里巴巴这家企业管理上的一个里程碑”， 我认同这样的判断，秉持一样的期待。

　　一种文化，只要指向解决问题而不是捂盖子，确保解题快于犯错，就能快速迭代，不断前进。个人如此，企业也一样。