美国“败诉” 中国“被告” 郭台铭和夏普碰瓷失败？

　　夏普VS海信，一则现代版农夫与蛇的故事？

　　如果再来一次，郭台铭或许会选择早点买下夏普，从而避免当下的焦虑与尴尬。

　　北京时间12月6日，美国加州法院正式驳回“夏普诉讼海信”一案的审理诉求，至此，夏普针对海信的法律手段全线落败。

　　败退北美的同时，在中国，夏普则被迫站上了被告席——近日，海信正式向北京和青岛两地法院发起诉讼，指控夏普多达十几款产品侵犯海信发明专利权，请求停止制造、销售相关产品，并对侵权产品进行销毁。对此，两地法院已正式立案受理。

　　中国企业，以技术侵权的名义，状告有着“液晶之父”之称的夏普，这个剧情看似不可思议，但却是真实的发生。

　　收购夏普之初，郭台铭便预见了与海信之间必有一战，但他一定没有料到，这场战役会打得如此憋屈和艰难。

　　战役里的双方打得不可开交，外界的看客们则见证了某些“商人式的嘴脸”，以及本土企业掰开扼在脖子上的手之时，所展现出强大的自信与能量。

　　夏普、海信、富士康（鸿海精密），事件三方的恩怨情仇始于2012年。

　　是年，郭台铭就收购夏普资产一事进行多次谈判，但双方没能谈拢价钱，收购于2013年搁浅。

　　彼时的郭台铭稳坐钓鱼台，因为他看上的绵羊已近乎奄奄一息。

　　2008年经济危机前后，夏普斥巨资打造了首个10代线液晶工厂，但随着市场需求急降，这笔投资令集团骑虎难下——开工了卖不出去，不开工赤字猛增。与此同时，夏普力推的RGBY技术不被市场所接受，销售成绩惨淡。

　　包括夏普在内的日系力量集体衰退的同时，韩国企业迅速抬头。因为韩元大幅贬值，韩国的面板更具价格优势，三星、LG等企业顺势加大投资，一举冲上了显示产业的高地。

　　从那时起，夏普便陷入了恶性循环，内部千疮百孔，外部风雨飘摇，这才有了猎手郭台铭的登场。

　　几年之后，夏普陷入了崩溃的边缘。2014财年，企业曝出2223亿日元的巨额亏损，诉讼、债务更是多到数不过来。为避免破产，夏普决定壮士断腕，交出部分市场，其中最重要的，便是北美和欧洲市场。

　　名企“卖身”是门大学问，价钱甚至不是其中的唯一指标。接手的企业有没有实力？能不能保持团队的完整与提升？甚至，新东家能否闯出一片新天，方便我日后东山再起？所有这些，都是需要考虑的因素。

　　在欧洲，夏普顺利找到了斯洛伐克企业UMC，但北美市场的下家却是个大难题——该地区没有哪家家电/彩电企业，有能力运营好夏普的盘。

　　几经抉择，夏普找到了最佳答案——海信。

　　夏普凄风冷雨，海信则风光无限。

　　当时，海信已经稳坐国内彩电市场的头把交椅，集团正加速迈向第二阶段，即实现“大头在海外”的战略目标。掌门人周厚健给海信提出的要求，是实现海外营收占比50%以上。

　　全球市场虽大，但说白了也就三大发达市场——北美、欧洲和澳洲，其中，北美是最大的海外基本盘。

　　北美市场是品牌必经之地，面对夏普的请求，海信也陷入了抉择：究竟是专注于海信的自有品牌，还是分散资源，夏普和海信同时运营？

　　这期间，为了说服海信，夏普高层多次造访，希望为“孩子”找到最好的“人家”。在经过大半年的反复考量与计划后，最终，海信决定出手相救，将北美夏普纳入自家版图。

　　2015年7月，海信正式收购夏普墨西哥工厂100%的股权，并拿下夏普在美洲除巴西之外所有市场的品牌使用权，为期5年。

　　海信曾如此阐述此番“江湖救急”的意义：夏普的生产能力和渠道资源，都是海信心仪已久的，获得夏普品牌的授权，能够帮助集团在美洲市场更快速成长。

　　对此，外界有着更深入的解读：同时运营海信和夏普两大品牌，品牌资源势必分散，在短期内对海信的自有品牌未必有利。但与此同时，海信也能藉此展现自己的实力：如果连北美夏普这样的“摊子”都能盘活，那还有什么是海信搞不定的？从长远看来，这对海信自身品牌的海外推广有巨大裨益。

　　事实是，海信不仅迅速“盘活”了北美夏普，而且越做越大、越做越好。

　　接手夏普的第一时间，海信便斥资3000万美元，对墨西哥工厂进行了产能升级和员工激励。不到半年的时间，工厂的生产能力翻了一番，对美国市场的供货时间也大大缩减至不足一个月。

　　2016年之前，夏普墨西哥工厂对北美市场的发货量还不足150万台，1年多后，其发货量迅速攀升至超过400万台，一跃成为海信海外最大的生产中枢。

　　一番翻江倒海，北美夏普起死回生。2016年前，夏普在北美的市场份额逐年“稳定”递减，且利润惨不忍睹。正是出于这个原因，总部才急于交出北美，几番求助于海信。

　　交付仅一年多后，北美夏普的总销量同比大涨47%，其中代表新技术的4K电视，增长率更是高达360%。

　　出于前后的巨大反差，海信引发了美国媒体的关注，相关报道的落脚点上升到了中国企业的管理水平和高效的工作成果之上。

　　一位匿名外籍管理人员对媒体说：夏普时期和海信时期是两种截然不同的工作体验。海信的文化开放、效率高，内部响应的速度前所未见。因为市场成果明显，北美团队热情高涨，他本人也感觉自己的贡献倍数提升。

　　最重要的是，团队并未遭遇此前所担心的“重海信、轻夏普”的现象，海信持续向夏普倾斜资源——从结果导向看来，其美国销量中，超过60%为夏普品牌。

　　一切看上去很甜蜜，但这样的蜜月期很短，因为郭台铭来了。

　　2016年，经过几年的耐心等待，郭台铭终于拿下了心仪的猎物。是年8月，鸿海精密以38亿美元的价格，获得了夏普66%的股权，百年企业宣告易主。

　　凭借猎手的耐心，郭台铭收获了很好的价格回报，“砍价”据称超过千亿日元。但与此同时，他也面临了迟到的问题：欧洲和北美这两大市场，已经不由夏普所掌控。

　　郭台铭野心勃勃地为夏普提出了重返世界前列、2017年在全球冲击1400万台销量的目标。

　　在亚洲尤其是大陆这个主战场，夏普很好地完成了“复兴”计划。出于供应链和液晶屏成本优势，过去的一年时间里，其销量持续上升。

　　不过，这样的“复兴”并非没有代价。此前，出于一贯的宣传理念，夏普给中国消费者留下了高价高质的印象。富士康接手后，夏普转变为消费“高质”形象的同时，“借道”中低价市场。

　　一位自称曾在夏普工作7年的网友留言说：几年里，眼见夏普的产品，尤其是电视机，一代不如一代。为了降低成本，在面板这一最大支出上，产品由日本原装屏，到日本液晶面板，再到台湾面板……沦落如斯，悲哀却也无可奈何。

　　内部员工感慨，消费者亦深感困惑：为什么夏普的电视，和“传说”中的差距那么大？相关报道显示，今年以来，针对夏普质量问题引发的诉讼频发，其低价占领市场策略所引发的连锁反应，在中国已经饱受诟病。

　　在大战略面前，这些只是小问题。郭台铭没空理会这些声音，因为他面前放着更大的问题：中国的彩电市场是全球竞争最激烈的市场，依靠低价策略翻身后，夏普的前面横亘着的是三星、海信等难以撼动的对手，这种情况下，北美、欧洲市场显得至关重要。

　　两大市场的旁落，是富士康的心头病。鸿海精密二把手、夏普新任社长戴正吴，将两大市场的协议出让，称为新时代的“马关条约”。他曾多次强调，拿回夏普在全球各地的品牌经营权，是他的首要使命。

　　将夏普危急时刻出售资产的行为，类比为列强入侵，戴正吴的比喻有点巧妙。不过对于收复失地，他信心满满，因为他的背后是强大的鸿海。

　　戴正吴收复欧洲相当顺利，2016年12月，夏普直接以8500万欧元收购了UMC公司，拿回了品牌经营权。

　　欧洲回来了，北美怎么办？买？鸿海未必买得起。海信旗下有海信电器(行情14.32 +0.85%,诊股)和海信科龙(行情13.54 +0.97%,诊股)两家分别在沪、深、港三地上市的公司，年销售额早就超了千亿。

　　这条道行不通，富士康想了个更简单的方法：要回来。

　　2016年10月，戴正吴带着使命造访海信，希望对方让出北美的品牌经营权。

　　对于戴正吴的要求，海信上下一定感到匪夷所思：合同签了5年，现在刚执行2年，你直接提出要回去？合着我之前累得要死要活都是为你卖命？

　　这并不是卖个人情或是面子的问题。如前所述，为了北美夏普，海信投入了巨大的资源，刚刚进入收获阶段。放弃夏普，不仅意味着前期付出的大量成本打了水漂，而且海信此前的营销策略更倾向夏普，丢了这个渠道，墨西哥工厂几百万台的产能谁来消化？让出这一步，集团整体的全球战略目标无疑将受到巨大影响。

　　于是，海信高层公开回复：我们重合同守信用，也希望夏普重合同守信用，按照规矩办事。接手夏普北美市场后，我们销售良好，未来会按照合同往下走。

　　这么一句简单的声明，惹怒了戴正吴和背后的郭台铭，前者对媒体说，夏普尊重合约，才会找海信谈，没有采取破坏式行动。但他随即话锋一转称：有着鸿海投资实力的支持，他可以采取破坏式行动。

　　破坏式行动，很吓人，但鸿海和郭台铭“只玩真实”。

　　一个月后的2016年11月，郭台铭迈出了“真实”的第一步：鸿海系旗下包括夏普在内的所有液晶面板厂，停止为海信供应面板，多年的合作关系就此终止。

　　停止供应面板，听上去是不是很熟悉？针对大陆企业，日韩台企业的这一招早就玩烂了：操控市场、封锁技术，你要自产我就降价，给你喂口糖；关系不好，我就提价，要了你的命。

　　关于面板供应，夏普早年就有过“精彩操作”。

　　2005年，深受面板进口之痛的几家中国彩电企业，计划合资在深圳建设生产线，但寻求技术合作时屡屡碰壁。好不容易下定决心找了国内的面板企业，签署协议前，此前一口拒绝的夏普却“迷途知返”，主动向深圳市政府提出技术入股。

　　消息一出，各类流言四起，拟定的合作计划土崩瓦解。但没过多久，夏普的投资便宣告停止，因为其承诺的投资、专利转让等无一能兑现，真真是上演了一出好戏。

　　本土面板计划无疾而终，日韩台企业继续大笔捞钱。国家发改委曾公告称，2001年至2006年的6年时间里，三地区企业共计召开53次“晶体会议”，其中主要目的是几家企业一起作价，联合操纵大陆境内的液晶面板市场。这些会议，直接导致国内彩电的价格居高不下。

　　郭台铭和富士康针对海信的“破坏式行动”，可谓驾轻就熟。但值得庆幸的是，时代已然不同。

　　在外敌强压的境遇里，国内面板产业强行闯出了一条路。面对夏普的故技重施，海信轻而易举就化解了，还在年底猛冲了一波销量。

　　“要你命”不成，富士康沉寂了一段时间。半年后，他们展开了第二步“破坏式行动”，其过程令外界大开眼界。

　　2017年6月9日，夏普在美国加州法院和纽约州法院同时起诉海信。之所以隔了几个月才有行动，或许是因为诉讼理由需要深思熟虑。

　　合同没到期，品牌使用权不在自己手里，北美夏普的业绩还蒸蒸日上，出师无名，这可难坏了军师。最终，夏普给出了一个很无厘头的理由：海信损害了夏普的品牌形象，必须立即停止使用夏普商标，并且至少赔偿1亿美元。

　　之所以说无厘头，是因为“损害品牌形象”这个理由完全站不住脚。海信接手后，夏普的4K电视，50寸、65寸等高溢价产品的销量持续攀升，价格指数均有较大幅度增长。2016年CES期间，海信推出的夏普N7000系列还被评选为Editor's Choice Award。

　　在这样的大背景下，夏普所谓的质量问题、品牌形象受损问题，看上去像是强行碰瓷。

　　理由无厘头，诉讼的过程也很奇妙。

　　不到一礼拜的时间，夏普便撤回了纽约法院的诉讼，理由是专注于加州案件的诉讼。没多久，夏普又在纽约再次起诉海信，要求禁售产品。

　　两条战线迟迟没有结果，夏普又要求美国国际贸易委员会对中国海信集团发起调查……

　　几个月的时间里，夏普动作频出，但如意算盘却全部落空。当地时间11月13日，美国哥伦比亚特区（DC）地区法院作出命令，批准海信要求驳回夏普起诉的动议，同时对夏普申请禁令的动议予以否决。

　　12月5日，加州法院作出裁决，驳回该案继续在加州法院审理的诉求，并裁定该案件必须提交新加坡仲裁，直至新加坡仲裁中心完成该案才有继续审理的可能。届时，如果夏普想继续审理此案，海信亦可提出动议驳回此案。

　　值得一提的是，早在今年6月，新加坡仲裁中心已裁定夏普继续履行合同，不得扰乱海信在美洲区的正常经营。这意味着夏普一通组合拳，全部打在了空气上。

　　这样的结果，于情于理都是意料之中。实际上，诉讼期间，便有分析认为，夏普的频繁举措，并不在于告倒海信，因为没有这个可能。其目的，或许更多在于通过频繁诉讼以及媒体报道，给外界强行灌输“海信经营不好夏普、产品质量不佳”的印象，影响夏普在北美市场的销量，为集团的下一步行动埋下伏笔。

　　可惜的是，心思如此之“缜密”的夏普，并未得到理想的结局，反而是海信在此期间的成熟应对，给业内留下了深刻印象。

　　俗话说，泥菩萨还有三分火气，不惹事，但不怕事的海信，面对莫名其妙的一堆烂事，自然不能只守不攻。于是没过多久，双方便调换了位置，夏普坐上了被告席。

　　10月份，海信以其人之道还治其人之身，指控夏普多达十几款产品侵犯海信发明专利权。据了解，本次涉案专利，主要是“一种背光控制方法、装置和LED电视”以及“背光驱动电路和电视机”两项专利。

　　这份避重就轻的声明，一经公布便引发多方质疑：技术领先和侵犯别人专利有什么关系？拒不回答两项涉案专利，是否等同于默认侵权？

　　海信之所以有底气诉讼“百年夏普”，并且掌握主动，是因为这家本土企业，完全靠技术起家。

　　周厚健对于技术研发和工艺品质有着一以贯之的挑剔，他不少烧钱立项的投入曾遭遇广泛质疑，因为就当时的状况看来，很多技术投资不符合眼前利益。2005年，海信自主研发的数字电视芯片诞生，中国彩电芯片全部依赖进口的历史宣告结束；2009年，海信成为国内第一家牵头LED背光国际标准的制定者……在多媒体核心技术领域，海信不断建立核心竞争优势，直至近年间，其ULED、超短焦激光电视等技术备受行业瞩目。

　　随着各大跨国企业间竞争加剧，专利已经成为商战中的重要武器，一贯“落后挨打”的中国企业，在某些行业中已经悄然崛起，并且实现反超——海信与夏普的攻守易位，正是其中代表。

　　可以预见的是，不论本轮诉讼的结果如何，双方的品牌争夺、乃至未来的市场争夺，仍旧是一场旷日持久的战役。

　　前文有提及，海信这家企业，在国际战略上有大野心。2016财年，海外市场为集团贡献了35亿美金的收入，但这个成绩在周厚健眼里不值一提，在他看来，海外市场占据半壁江山，是集团的及格线。

　　中国企业的海外战略，最大的难题是如何建立品牌。这一点上，海信给出了经典范例。

　　2016年欧洲杯，海信豪掷3.7亿，成为56年来欧足联首个来自中国的顶级赞助商。12天的比赛时间里，其“海信电视，中国第一”的广告语频繁出现在全球受众的视线之中，凭借这句简单粗暴的口号，海信瞬间成了引发热烈讨论的“网红”。

　　赛事后，海信在欧洲五国（英国、德国、法国、意大利、西班牙）的品牌认知度直接翻倍，其他大洲11个国家的知名度则从31%提升到了37%。随后的财报显示，第二季度，其欧洲市场的销量大涨65%。

　　欧洲杯“大赚特赚”后，海信更进一步。今年4月，他们取代索尼，成为2018年FIFA世界杯赞助商，也是第一个跻身两大世界顶级赛事赞助商的中国品牌。

　　立足最大平台，海信提出了明确的目标：要通过世界杯的窗口，令集团全球品牌知名度翻番。

　　目标越大，阻力越大。作为从落后起步的赶超者，中国企业的海外战略，向来无法一帆风顺，势必遭遇层层打压。类似海信救了北美夏普，却被反咬一口的事件，未来想必还会继续出现。

　　伴随着走出去、创立国际品牌的大战略，中国企业的海外商业行为与并购与日俱增。这些浩瀚的工程里，有一点共性很有意思。

　　中国的许多大型并购，起初都饱受质疑，结果却很成功。吉利收购沃尔沃，被质疑“福特都管不好，你凭什么？”，海信接手北美夏普，被认为接了“这么个烂摊子”。

　　这些项目最终起死回生，是综合因素的作用，但其中的共性是：不论是并购还是品牌授权，中国企业拿到手都是“当亲儿子养”，正如海信向北美夏普倾斜了大量资源——这是这类品牌翻盘的基本点。

　　相较之下，中国被外资并购的企业、品牌数不胜数，易主后的身世却大多坎坷。乐百氏、南孚电池、大宝、小护士……这些曾经辉煌一时的品牌，均在“卖身”后几经沉浮，更多民族品牌，则彻底消失。

　　海外并购、品牌授权，是迅速占领市场的有效途径。被并后的命运，则完全取决于接手的外资。很多产品同质化严重的领域里，外资收购本土品牌，更像是消灭一个本土对手，而不是协同做大。

　　相较之下，中国企业对待接手企业/品牌的行为，端正得“令人发指”。这其中，固然有产业、资本差异的问题，但更多是态度的问题。

　　外资、台资等企业对于大陆市场的态度，是一个老生常谈的话题：市场是我打下的，政策应该偏向我，中国（大陆）消费者理应支持我……不少外企/台企至今保有这样的心态。

　　电商执照、互联网执照、支付执照，这些大陆一众大企业至今苦苦追求的入场券，在郭台铭看来，理应全部开放给台商。这还不算完，台企的大陆业务还要由台湾当局查税，外销的产品得抽税九成，这才叫“两岸一家亲”！

　　按照这个意思，是否消费者还得求着这些企业，来挣走我们的钱？

　　抱着这样的态度，夏普本次“要求”海信交出北美品牌经营权，并在被拒后恼羞成怒，实属正常。