中国企业家生存环境面临5大困局：宏观经济居首(2)

　　危机困局：危机来了，队伍乱了

　　“员工明哲保身，但求无过，缺乏主动性、积极性，很官僚，搞得民企不像民企，国企不是国企。”内耗严重、相互抱怨、情绪负面……当企业基本面向好时，可能一切顺风顺水，但一旦企业遭遇外部压力或者瓶颈，各种各样的内部管理问题便纷至沓来。

　　号称中国休闲男装第一价值品牌的劲霸男装在2012年的服装业寒流中没能独善其身。而本来是行业的困局，最后浸入企业内部，造成巨大的管理危机。网络上流传着一份劲霸男装董事长洪肇明“致员工的一封信”，则透露出这个“专注夹克”的品牌在遭受“有史以来最严重下滑”时暴露出的企业内环境病变。

　　劲霸董事长的一封信

　　我的心情很沉重，这样的沉重延续了将近一年时间。订货会上，我与三千名经销商、加盟商合作伙伴们进行一年一度的工作沟通。今天，我想跟大家交流一下。

　　我们劲霸遭遇了有史以来最严重的市场下滑，这只是我心情沉重的次要原因，更重要的原因，是我这一年来看到、听到、经历的工作中管理中的种种问题、现象和行为，让我不断地意识到：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场给我们的打击。而一个企业的毁灭，外部市场环境只是诱因，真正的核心是内部的问题导致。正像我们知道的，天气寒冷冻死的都是老弱病残，因为他们的体质抵御不了寒冷；而所有癌症的产生都是源自于自身细胞的病变。目前我们自身的病变已经显现，外部环境只是加重了这种病变的危害，再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了梦想，不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。

　　我看到我们的内部，一些人关心企业福利、工作环境居多，为一个水果、一瓶酸奶、一趟班车津津乐道，却鲜有人关心工作绩效工作成果；为加班费、下雨是否放假、假期什么时间休息而议论不休，却很少探讨如何改良自己的工作、提出合理化建议。谈到工作，基本在抱怨其他的部门和同事；谈到工作中的不顺畅、沟通中的障碍，语言激烈、情绪负面。加班一个小时就要义正言辞地索要加班费，一些不合格的员工不惜用泡病假来对待工作、对待公司制度。这不是成就一个伟大企业的文化价值观，更不是能够抵御市场不同环境、众志成城迈向未来的工作文化！

　　我们为终端提供POP，有三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误，更荒谬的是，各个系统、部门明知出现延误会影响终端店铺的表现，不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作，一位经理级员工居然说：“让我缩短时间，质量出了问题我不负责”。在这样的紧急事件处理中，计算时间居然把周末、节假日扣除。这就是我们“勇于承担”的价值观的反面典型。这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定；我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱、互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停；我们的供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。

　　乱上加乱

　　而通过劲霸董事长的这封信，我们也不难看出处在内外乱局中企业主的普遍心态，往往是将全部责任归咎于员工，寄希望于员工的“道德自觉”。这种思维，往往乱上加乱。

　　一个典型的内部危机管理失误案例是，普华永道公布调薪标准引发的危机，这是一个由内部问题引发的公关危机，同时也由于内部管理的失误增加了危机的危害程度。

　　调薪标准公布后，员工的失望和愤怒情绪开始在该公司北京办事处上空弥漫，与资方谈判，迫使资方提高工资的计划在酝酿之中。危机之初，北京办事处上百名员工秘密召开争取权益的“北京分会会议”，他们选出代表统一谈判计划，并建议组成数个“组”，与人力资源部门交涉。北京办的行动得到上海、深圳等办事处的响应。同时，普华永道上海办的运动也在孕育之中。随后国内媒体对普华永道员工“怠工”事件进行了报道，并纷纷对公司提出质疑。

　　此次事件也是普华永道进入中国市场十余年间，第一次遇到如此大规模的劳资纠纷。危机持续近一月，普华永道公司高层才做出两项针对加班工资的“让步”措施：第一，每月加班时间的头36小时将被相应支付工资，超出36小时之外的加班时间将不被直接支付工资，转作休假时间；第二，财年年终分红提前下发。

　　该起公关危机由普华永道劳资纠纷处理不当所致。高强度工作的同时，出台了引起员工不满的薪资标准，导致了员工消极怠工，并酝酿罢工，这一切其实也是顺理成章的事情。而媒体的介入更使这场危机大白于天下，增加了危机的危害程度。

　　依据危机管理的原则，公关危机存在着潜伏期、爆发期和恢复重建期三个时期。此次员工“怠工”事件其实已经有了相当的征兆，但普华永道并没有给予足够的重视，也没有制定相应的“危机预警”体系，更没有主动与员工进行很好的沟通，以避免此次危机的爆发。如果普华永道在危机的潜伏期与员工进行了很好的沟通，在危机的发生期积极主动地处理危机的话，远比在危机蔓延后再采取补救措施轻松得多。普华永道内部的危机反应管理系统上存在严重的漏洞：公司员工没有征得批准，就可以随便接受记者的采访；公司在员工“怠工”事件发生后，任其蔓延，直到严重地影响到公司业务，才开始跟员工进行谈判；疏于和媒体与公众进行有效的沟通，使危机蔓延。

　　内部危机管理方式

　　每个员工都是企业的支撑点、螺丝钉，正是由他们组成了企业的体系。企业员工与企业的客户一样，他们也是潜在的企业财富。危机管理的第一步，就应该从企业内部开始。

　　1.树立全员危机管理意识。企业在日常工作中就让员工明白危机公关对于企业的重要性，并告知他们如何掌握必要的公关技巧，如何与企业融为一体。鼓励员工就企业的一些行为和事务发表认为必要的见解和主张。

　　2.危机发生时，及时告知员工企业究竟发生了什么危机。在一个企业，保持信息的畅通具有非同寻常的意义。当在危机发生的时候，更应该告知员工，企业目前到底面临什么样的危机，会对企业产生怎么样的影响，竞争对手可能会趁机给我们什么样的打击。

　　3.危机中明确告诉员工该怎么做。当危机来临的时候，企业内部的思想和步调必须保持统一，是不能够有不同声音出现的。因此，生产该怎么继续，外界咨询该怎么回答，着装和神态该如何表现等，都应该有个标准。

　　通过企业内部沟通，至少可以激发员工对企业处境的同情，并通过危机增强企业的责任感，还可以有效避免不真实、不完整的谣言和猜测由内向外传播，保持企业的有效运转，使员工不因猜测而疏于日常的工作，减少危机的破坏程度，并且通过危机展示企业抗击风险、坚强不屈的形象。

　　创维“黄宏生”被拘案例中的企业内部危机管理，可以说是一个非常成功的管理事件。创维的这次危机来得很突然、很意外，但创维上下的反应、决策却很及时、很成功。应当可以看作内部危机管理的一个范例。毫无疑问，创维危机管理的成功与其自身拥有一套危机应急机制及相关人员的危机管理意识密不可分。黄宏生一被拘，创维就立刻决定整个过程要向外界保持透明，在网上报道出现后3个小时，即向相关网站证实新闻的真实性，不遮掩和隐瞒。同时，创维集团高层集体亮相也再次体现出创维内部应对机制的及时和主动。“养兵千日，用兵一时”，应对危机管理最好的办法是在内部建立有效的应急机制，只有这样才是企业危机管理的根本之道，企业才不会方寸大乱。

　　防患于未然，把危机消灭在萌芽之中，是危机管理的真谛。对于企业家来说，企业危机的内部管理是一个最基础的课，很多企业家需要好好地去补一下。

　　政策困局：风来了，心乱了

　　在一次被问到“你最担忧什么”这个问题时，新首富王健林一改平素硬朗强势的作风，这位深谙“富贵险中求”的企业家低着头思忖了会儿，轻叹了口气，破天荒地以“哎呀”这个语气词开场作答，“最希望国家安全、政治安全、经济环境要安全”。

　　再被追问，“马云前些日子说，打败你的可能不是技术，而是一份文件。你最害怕什么样的文件？”他竟然又用了“哎呀”这个词，“作为民营企业，可能我和马云的担心的都是一样。我希望文件越少越好，或者说文件要多，多的都是更进一步开放的文件，不希望像月亮初一十五不一样，就怕这个。”

　　——这或许是民营企业共同的担忧，王健林也不例外。

　　风向哪里吹？

　　近年来，政府各个部门对经济活动的调控越来越频繁。然而，政府对市场的干预，提高了未来的不确定性，这让很多民营企业家们疲于应对，甚至感到不安。有调查显示，近八成(77.6%)企业家认为国家政策变动对其企业的影响程度较大，其中有24.3%的企业家认为“非常大”。

　　而对于国家大力调控的房地产行业，其受政策影响的程度更大。调查的21位房地产企业老总中，有19位表示政策变动对其企业影响大，比例高达90.4%。其中9位认为“影响比较大”，10位认为“影响非常大”。

　　此次调查发现，很多企业家表达了这样一个观点，即在经济环境、政策环境、法律环境、舆论环境和市场环境中，目前民营企业在中国面临的最大的挑战还是政策方面的问题。

　　为了避免政策风险，中国企业家需要花费很多精力去研究文件。而这，竟然成为企业的一种“本领”。浙江省工商局长郑宇民曾总结说到，浙商的成功经验是：一、听党的话，二、按市场规律走。他讲了一个故事：领导到鲁冠球企业视察，问鲁冠球需要什么。鲁冠球说，我不要政策，不要项目，不要资金，我只要看文件。从此省委机要室多了一个省厅单位送文件的部门，而鲁冠球就多一个阅读红头文件的权利。

　　以上提到这位将浙商看成自己人、被网友誉为最给力的工商局长，却一再倡导在民营企业内建立党支部，他认为，“浙江民营企业建立党支部起到的是眼睛的作用，帮助民营企业看准方向。在中国这样的政治经济体制下，把握不住政策动向，就像盲人。” 可见，在中国当前环境下，这是民营企业的不得不学会的生存哲学。

　　但是，企业每一个行为都要成本，常常出现的情况是，企业刚刚吃透一个文件，大张旗鼓按照文件精神做事情时，另一个文件又来了。从一个风险中走出来，很可能就是在走向另一个风险。

　　对政策的不确定性，造成了一些企业家畏首畏尾。一位教育领域民营企业董事长在访谈中如是说，“前两天有个基金要投我们，其实教育机构上市也挺多的，我主要还是不太想干。我这几年非常矛盾，是撤还是继续干？继续干的话，你就非常艰难。一个是(政策)风险非常大，一有任何风吹草动就没有你什么事了。另外，我们这个机构组织，无论是经营的风险，还是财务的风险，或者是意外事件这种风险的话，都有可能是灭顶之灾。”

　　惊弓之鸟

　　面对以上困局，中国企业家非常渴望各种政策趋于明朗。但是因为曾经变数太多，即便面对晨曦，他们依然不敢昂首阔步。

　　从整体上来看，当前中国的宏观政策在逐步趋于明朗，且向着企业家们的所期望的方向发展，比如强调市场、政府转变职能。

　　比如，自十八届三中全会《决定》提出“积极发展混合所有制经济”，2014年《政府工作报告》进一步强调“加快发展混合所有制经济”，自此，国企民企融合成为新一轮国资国企改革重头戏。

　　作为混合所有制是国企新的改革方向和路径，在企业家的反应来看，它却并未“俘获”民营企业家们的“芳心”。

　　在前不久召开的博鳌亚洲论坛上，在作为论坛板块之一的“放松管制与民企机遇”讨论会现场调查显示，对于目前的政策和改革有近七成企业家持“不确定”和“观望”态度。另外，超九成的民营企业家担心，进入垄断行业后没有话语权，或开放行业利润太低。民营企业家们也不认为其参与垄断行业的最佳时机已经到来，一半多企业家选择“暂不进入，等待制度明朗”，这凸显了他们在面对市场大蛋糕的绝对诱惑时的矛盾心态。

　　民营企业家为何对参与国企改革缺乏热情？

　　上述现场调查其实揭示了部分答案。三中全会对国企的混合所有制改革部署只是一种原则表述和框架性的制度设计，还缺乏相关的法律和制度设计，以及具体方案和措施。在没有这个东西出来给民企吃“定心丸”前，一个现实的问题是，作为小股东，民企很怕进入垄断行业之后还会按照国企原有的规则来运行，这必然会使民企的权益得不到有效保障。除此外，民企过去受到的不公正对待至今让企业家们心有余悸。

　　无论从现实还是历史来看，中国国有企业改革要达到目的，关键在于政企分离。混合所有制经济是未来发展的方向，但前提条件是国有企业要政企分开，政事分开，权力分开，成为真正的市场主体。如果不分开，民营企业就会陷入被动局面。权力在国有企业手上，哪怕企业只有1%的股份，但因为它代表的是政府，所以，从道德上就显示出优势，在中国这种大环境下，对民营企业家会形成一种道德上的压力，这还不论很多国企让民营企业进来，就是为他们承担负债，企业还是由国资和政府控制。

　　要激发民营企业家参与国企改革的热情，使混合所有制取得最终成功，国家必须高度重视企业家们的担忧，并有针对性地提出改善方案，不能让民企再次成为“陪葬品”，打击他们的信心。

　　如何破解不确定的未来

　　据零点研究咨询集团发布的调查报告显示，在融资难、人工成本上升等多重因素的影响之下，中国民营企业发展总指数得分仅过及格线(62.5分)，并且民营企业家的安全感自评得分也仅为6.09分(10分制)。

　　在调查中，部分企业家表示对“政策波动带来的不确定感”和“人身和财产安全没有保障”担忧，这也是当前促使许多企业家移民的主要原因。姑且勿论这些焦虑有否必要，但企业家的这些担忧需要引起我们的高度重视。以对人身和财产安全的担忧为例，尽管我国从《物权法》等多个层面在不断完善对私人财产、企业合法权益等方面的保护，但曾成杰、吴英、兰世立等人的遭遇，在暴露我们在这方面做得仍然不到位的同时，也加重了企业家们的担忧。因此，如何消除企业家的不安全感、重塑商业安全边界，也是一个亟待解决的课题。

　　其实，中央政府一直在不断地强调要坚定不移地加大改革开放的力度，激活民间资本创富的活力。这表明了政策上肯定不会走回头路，反而透露出民营企业和民营经济具有更为广阔的发展空间。

　　需要指出的是，虽然我们已经不断地通过简政放权、打破垄断等层面的努力，为民营企业的发展创造更为有利的环境，但要消除广大企业家的忧虑委实还需下更大的功夫。尤其是要从制度层面入手，进一步打破困扰企业发展的融资、准入等方面的“玻璃门”、“弹簧门”、“旋转门”，让市场在资源配置中发挥决定性作用，使各企业群体能够公平地享用各种资源，同时要从法制层面加大对产权的保护，让企业家能够安心地去做大做强企业。