3000亿金龙鱼背后：马来西亚首富中国炼金术(4)

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　　后台协同：通过企业群，实现效率最大化和规模经济

　　截至2019 年12月末，金龙鱼拥有161家境内控股子公司、18家境外控股子公司、22家主要参股公司以及42家分公司，以243家公司，实现了对中国小包装米面油市场的全覆盖。如此庞大的业务线条，金龙鱼是按照怎样的逻辑对其进行布局和管理的？

　　布局上，金龙鱼按照产业链上下游工厂集合于一个生产基地的方式，在泰州、秦皇岛、上海、连云港、防城港、广州、深圳等地建立起62个大型综合企业群，企业群以产业链为轴心，纵向一体化分布，内部建立统一的能源、原辅料供应以及仓储物流体系，同时在行政管理、后勤保障等方面提供统一管理，实现效率最大化和规模经济。

　　与此同时，金龙鱼采用事业部制进行统筹。其内部设置了消费品事业部、餐饮事业部、食品工业事业部等20个事业部。各事业部生产计划部门制定总体生产规划，然后各工厂管理层制定具体的排产计划，最后，各工厂生产制造部门根据排产计划组织生产，并汇报生产情况，最后将产成品运抵仓库或直接发货。

　　如此庞大的业务能够保持快速有序运转，一个重要的基础是金龙鱼拥有自建物流系统。

　　背靠嘉里物流，自有物流优势突出

　　金龙鱼拥有独立的物流事业部，管理130多家工厂储运及关联物流公司，囊括集装箱、码头、船代、船运、仓储、公路、铁路、城配等全网全渠道业务，已在全国重要的交通节点布局。截至2019年底，益海嘉里物流管理的物流仓库占地面积超过600万平米，各类可控运输车辆5万辆，自有码头11个、船代布点9个，自有江川海船总运力达到19.17万MT、自有铁路专用线37km，以及300多辆铁路油罐车，且物流资源仍在持续增建。

　　郭氏家族很早就开始发展自有物流业务，旗下嘉里物流（00636.HK）2013年在香港上市，管理6000万平方英尺遍布全球的土地及物流设施，是亚洲领先的综合物流及国际货运服务商。嘉里物流是益海嘉里物流业务的强大后盾。

　　虽然自建了庞大的物流网络，但仍无法满足金龙鱼业务扩张的需求，金龙鱼还向关联公司阔海投资、股东丰益国际采购物流服务。2016-2018年，金龙鱼向阔海投资采购物流服务金额分别为7.17亿元、9.33亿元、11亿元，向丰益国际海运子公司Raffles ShiPPing International Pte Ltd采购物流服务金额分别为5.92亿元、10.17亿元、15.99亿元。2016-2018年，金龙鱼运费支出分别为23.16亿元、19.48亿元、19.87亿元。

　　随着规模的持续扩张，物流服务仍是其刚性需求，金龙鱼物流业务的发展空间依然广阔。

　　品牌营销驱动，经销网络覆盖全国

　　金龙鱼旗下的品牌为数众多，其以“大品牌项目部+专门品牌运营部”结合模式运作品牌矩阵，大品牌项目部负责综合品牌的整体战略定位、策划、运营、宣传和推广，比如借力奥运赛事捆绑营销等重量级活动，而专门品牌部门，则立足不同产品特性进行营销推广，比如定位高端橄榄油品牌的欧丽薇兰，选择因“十二道锋味”火爆的谢霆锋作产品代言人，借助美食场景在年轻消费群体中塑造了健康、活力的产品形象。

　　品牌营销的终极目的是卖产品，无论是传统广告营销、体育事件营销、美食场景营销、娱乐植入营销、文化营销还是流量时代的新媒体营销，均与产品推广相辅相成，成熟品牌带动推广创新产品，创新产品又以新鲜流量提升品牌的知名度、美誉度，金龙鱼品牌矩阵得以形成合力。根据世界品牌实验室2019年《中国500最具价值品牌》，“金龙鱼”的品牌价值高达398.54亿元。

　　品牌强势的金龙鱼，经销网络同样强健，如毛细血管般蔓延至消费者触手可及的地方。在乡镇、农村的供销社和超市，都有金龙鱼的产品上架，可见其经销网络的强大。

　　金龙鱼采用经销和直销结合的销售模式，其2017-2019年销售收入中，经销收入占比约30%。

　　金龙鱼以渠道划分、渠道下沉的原则，通过密集的经销商网络，保障产品快速到达消费终端。其成立了31个营销分公司、24个直销部，有3500多家经销商，抵达110多万个终端客户，覆盖全国2800多个市县市场。为了高效管理庞大的经销终端，金龙鱼开发了经销商信息管理系统和定单管理系统，实现从采购、提货、入库、销售、库存等全流程系统化管理，并支持业务、财务数据对比功能。

　　后台系统数字化转型升级，建立营销大数据中心，双向打通销售端与供应端信息化，金龙鱼业务沟通、订单转换、产品配送效率大幅提高，减轻了仓储、库存管理难度，并可以快速响应市场需求。各分公司对管辖区域内消费者投诉处理承担直接责任。

　　看似简单的对比功能，为一线经销人员“查缺找漏”提供了基础，正如美的集团收购东芝白电业务后的改造工程，正是因为精细到单品的大数据系统，美的得以快速找到东芝白电亏损的具体产品、店铺和区域，有的放矢快速帮助东芝扭亏。

　　每一家能将业务延伸至农村地区，且为庞大用户群体提供基础服务的企业，都有其完善且强大的科技服务系统，比如顺丰和美团的地图和派单系统、美的集团的后台订单处理系统、海天酱油全自动生产系统（5000亿市值的海天仅有1000个员工），这不得不让我们慨叹，一流的服务型公司最终都是一流的科技公司。

　　强势品牌营销驱动、自有物流支撑，金龙鱼得以快速在米面、调味品等新开辟市场复制食用油的成功。2019年金龙鱼营业收入达到1707.43亿元，较2017年增长13.25%，是中国最大的粮油企业，旗下控制庞大的产业（表8）。

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　　丰益国际：郭氏家族的农业版图及其跨国产业链

　　郭氏家族在中国粮油市场取得的成功，得益于沿袭了丰益控股跨国产业链整合、协同的商业模式，而中国广阔的市场需求和迅猛的市场增量，又为丰益控股的扩张提供了驱动力。2006年，丰益控股反向并购新加坡上市公司益康亚太，旗下棕油业务实现借壳上市。此后，郭氏家族进一步将其打造为粮油资产运作平台丰益国际（WILMAR）。

　　丰益国际的主营业务包括食用油加工和销售、油料粉碎、糖销售、碾磨和精炼、油脂化学品、特种脂肪、棕榈生物柴油、面粉碾磨、大米碾磨和消费包装油等，涵盖农业产品业务整个产业链的发展模式，使得丰益国际在每一个环节提取利润，获得规模化的运营效率和成本效益。。2006-2018年，丰益国际营业收入由413.99亿元增至3053.97亿元，年复合增长率高达18.12%。同样高速发展的中国粮油控股2007-2018年的营业收入由270.91亿元增至955.78亿元，年复合增长率12.14%，低于丰益国际。

　　中国是丰益国际最重要的市场，2018年度，金龙鱼为丰益国际贡献了54.71%的营业收入。

　　且来看丰益国际的运作。

　　1991年，丰益国际的前身丰益控股成立。从其股东构成可以看出，这是手握生产资料的大佬们一次愉快的联合创业（图3）。其中，吴笙福是大学毕业即开始从事棕榈销售的印尼棕榈王，而印尼是世界最大的棕榈种植国，吴对印尼棕榈行业的熟悉使得丰益控股日后在印尼收购种植园、储备土地相当顺利。丰益控股成立当年立即收购了印尼7100亩的土地种植棕榈。

　　数据来源：丰益国际公告

　　丰益控股上游棕榈种植的扩张与金龙鱼食用油在中国的扩张，几乎同步进行。金龙鱼的成功极大推动了棕榈油的需求量。小包装植物油成为餐饮主流，大豆油、棕榈油、菜籽油成为中国进口量最大的三大植物油品类（表9）。到2006/2007年度（2006.09.31-2007.10.01），中国豆油、棕榈油、菜籽油的进口量全部位列世界第一，进口总量占三大油种全球贸易量的18%，其中棕榈油的进口量最大。2007年中国棕榈油的进口量较1998年翻了4倍，丰益控股占中国棕榈油进口约70%的份额。

　　除了丰益控股在棕榈种植业务上的快速扩张，郭氏家族旗下另一家公司，1968年成立的PPB（Perlis Plantations Berhad）集团旗下的PPB油棕是马来西亚最大的棕榈油加工商之一，2002-2005年其土地储备增加了近3倍。

　　在丰益控股大规模囤积土地扩大棕榈种植规模时，其负债率也一路攀升。截至2005年底，丰益控股负债达6.9亿美元（2005年美元兑人民币平均汇率8.19，约合56.11亿元人民币），净资产2.8亿美元，负债率高达71.13%。

　　除了负债率高企，丰益控股在东南亚油棕霸主的地位也受到了冲击。2006年11月27日，马来西亚联昌投资银行提议，将隶属国民投资公司的森那美、牙直利集团与金希望业务合并，以310亿令吉将旗下资产整合在联合动力旗下，这项合并一口气将至少8家上市公司除牌，合并完成后，联合动力有望成为世界最大油棕种植集团。丰益控股的棕榈业务发展受到影响，郭氏家族转而寻求上市，借助资本市场的力量，寻求突破发展瓶颈。