百货业如何涅磐重生：关店潮再次来袭

　　经济观察报 陈科/文 近年，曾经风光无限的百货行业面临着店铺门可罗雀、门店业绩下滑、商场关店潮、物业高空置率等残酷现实。电商冲击和运营成本增加是导致行业压力增大的部分原因，但百货行业今日困境的决定性因素却不在此，缺少对消费者体验和用户需求的深入理解及实践才是当下困局的根本原因。

　　处在转型升级关口的百货行业如何涅磐重生？结合主要消费者群体及其购物行为变化的理解，百货行业可以围绕更方便、更专业、更高性价比、更具体验性四大核心点进行业态重新定位，在场景化、游戏化、智能化等方面更多满足消费者的体验需求，并通过分享和参与来满足消费者的成就感。未来，能够满足消费者在商品、体验和参与需求的业态和企业就能得到快速发展。

　　传统百货行业的严酷现实

　　根据2014年百货上市公司业绩TOP30排行榜，18家百货企业年度销售、利润均出现不同程度的下滑。2015年业绩下滑趋势更为明显，根据iziRetail的抽样调查，全国60%的百货商场上半年业绩处于下滑状态。不良的经营业绩下，近年来百货行业关店如潮。2013年，知名传统百货企业关店共计24家；2014年共计23家；2015年，知名传统百货企业关店已达63家。高商业地产空置率是另一个严峻问题。在城镇化的背景下，部分房企提前布局商业地产，目前中国的商业地产规模已跃居全球第一。然而，由于经营与消费力的不足，我国不少大中城市、甚至三四线城市的商业地产空置率逐步上升。据统计，沈阳、北京、成都、广州、天津、南京等城市的优质零售物业空置率已经超过6%的警戒水平。

　　严酷现实背后的因由

　　对消费者而言，“一站式购物”和“有吸引力的价格”曾是百货行业突出的两大核心价值，而电商的出现及蓬勃发展，极大地弱化了百货实体门店的这两大核心价值。过去八年间，电商销售从占比1.2%提升到2014的10.6%，超越连锁零售百强销售占比2%以上。电商的蓬勃发展快速挤占了百货行业的市场份额，分走了近半江山。

　　此外，租金和人工是百货行业经营中最大的成本项。以大型零售企业为主的连锁百强为例，近年来连锁企业续约房租成本平均上涨约30%，人工成本平均上涨15%。日益增加的运营成本对净利润率平均水平在2%-3%的零售业而言，确实是极大的挑战。

　　然而，传统百货行业今日的困境决定性因素不在电商的发展，也不能归因于成本的快速增长，缺失体验、远离需求才是百货行业败退的根本原因。

　　首先在坪效管理模式下，传统百货更擅长“规划”内部的经营面积，每个门店都在不断思考如何在有限的经营面积内最大限度塞满品牌，甚至不惜不断缩减公共通道，在“品牌”拥挤的场所内购物，消费者体验极差。

　　其次，传统百货多依赖招商品牌吸引消费者到场消费，长期的“二房东”赢利模式，使得百货运营商在消费需求管理能力、消费体验优化能力以及商品管理能力方面并未获得较大的提升。由于疏于培育自身核心竞争力，缺乏对品牌的整合能力，依存于商圈优势，百货行业难以抵抗外部竞争。

　　传统百货的创新之路

　　考虑到国内消费收入保持增长，电商规范发展后将逐步丧失低成本、低价格优势，以及线上和线下融合趋势等因素，百货行业不会消亡，但传统百货模式已悄然退出。

　　1．重新定位

　　百货行业的创新首先是定位和盈利模式创新，定位和盈利模式创新则是在明确目标消费群体的基础上进行主题和业态定位的创新。未来百货行业需重点关注中产阶级，他们不仅是主要财富的控制者，还是未来消费的主力军。预计到2022年，中国年收入超过6万元/年的中产阶级家庭将达76%，他们在非生活必需品和服务的开销将更高，愿为高品质和知名品牌支付溢价。

　　结合对主要消费者群体以及消费者购物行为变化的理解，传统百货重新定位可以围绕以下四大核心点进行转型升级。

　　更方便：社区专业店作为提供给消费者更方便的典型业态，具备地利人和优势并兼具与线上渠道竞争的差异化优势，为消费者提供更专业的服务与更丰富的品种，是未来拥有潜力的业态。国内品类专业店已在多个品类中形成规模，其中多个领导品牌的线下门店社区化、专业性已逐渐显现。对于百货零售企业来说，可以引入成熟的社区专业店以增加对目标消费者的吸引力度。

　　更专业：根据目标客群进行精细化改造，剔除经营效益不佳的品类，强调特色品类，打造品类专家形象，放弃大而全，为目标客群提供更精准的品类、服务及购物环境，在同质化竞争中打造自身特色，提升消费者体验。

　　更高性价比：目前百货业对于商品价格影响力薄弱甚至缺失，百货企业可以利用自身渠道品牌背书的影响力，对于技术、质量要求不高，更强调性价比的必需品品类是其开拓自有品牌的品类首选。

　　更具体验性：未来的百货更需要着眼于生态圈、粉丝团的构建，通过差异性体验，增强消费吸引力，而不局限于“卖货+收租”。百货主题创新就是解决百货门店“千店一面”的问题，满足差异化消费需求，营造差异化购物体验氛围。

　　2．布局线上

　　消费者网上购物已成为生活常态，搜索快捷的“懒人购物模式”省心省时，线上线下融合是百货行业未来发展的必然。就目前传统百货转型而言，布局线上只有一个目的，即为消费者提供更好的购物体验。所以发展O2O模式，除了满足线上购物需求、增加流量外，百货企业更应着手定义大数据应用场景分析，优化内部消费需求信息收集系统，以帮助企业精准了解消费需求，更有效地进行信息推送提升，改善购物体验。

　　作为传统零售企业O2O模式发展，需要以线下门店为核心，通过拓展线上渠道、加强线下体验实践O2O全渠道策略是传统零售商转型的两个主要思路。线上线下同价，以及线上线下产品/服务互补是传统零售企业拓展线上渠道的有效方式，传统零售企业允许消费者直接到线下门店进行退换货，线下门店主动引导消费者到线上购买暂时售罄的商品。专业化、定制化、多元化的服务可以加强线下渠道消费者体验和粘性，传统零售企业在这方面具有得天独厚的优势。

　　3．经营创新

　　自营、深度联营是传统百货突围的两个方向。目前国内大部分百货企业的经营模式以联营为主，反观国外知名高端精品百货连卡佛等，其成功的关键因素之一就是采用买手制模式并拥有优秀的买手团队。百货店应增加自营比例，根据不同商业市场的发展特点和当地消费特色，打造精品百货与本土特色百货相结合，这既有助于摆脱“二房东“的尴尬境地，不受制于主流品牌，又可以突出自身特色，规避同质化带来的恶性竞争。

　　当然，自营面临着较大的风险和变革难度，深度联营模式是当前百货运营创新可以选择的过渡模式，参与部分品牌尤其是二线品牌的商品、运营及人员管理，与品牌商形成深度合伙人机制，帮助品牌提升销售绩效，实现共赢。深度联营模式在一定程度上可以改善品牌的经营水平，同时帮助百货企业逐步培育商品、品类规划管理能力。

　　4．管理创新

　　众包模式：将百货公司作为一个开放平台进行运营，让有意愿、有能力、有资源的人在平台上发挥更大的价值，是未来传统百货优化管理的一个创新方向。设想未来的业务场景：商场美陈、门店管理、线上销售、营销活动、社群运作、客户维护等百货公司日常的管理工作都可以通过众包模式找到更具效率和能力的个人或组织进行合伙运营，让消费者参与经营、管理，并通过实际绩效获取回报，百货公司则通过共赢的利益分享机制获取可持续收益。

　　运作客户：不再依赖品牌或促销活动，而是将消费者按需求喜好分群，并通过社团的形式进行沟通维护，也是未来百货管理创新的一个突破口。百货公司运营团队以经营消费者为主要工作，以“流量”获取为核心指标，以提高消费者体验为最终目标。

　　工业化和科技进步使消费者在获取商品方面已得到了很大程度的满足，他们期望在购买商品的同时，更多满足其体验和参与的需求。在有阶又无界的消费市场环境中，把握并顺应时代发展趋势，关注并满足消费者体验的商家才能成为赢家。

　　（作者系罗兰贝格管理咨询全球合伙人兼大中华区副总裁）