中国零售商自有品牌发展进入瓶颈期，新方向在哪？

    近年来，各大商超企业纷纷加码自有品牌布局和开发力度，毋庸置疑，自有品牌话题已是零售业的“大热门”。总的来说，当下自有品牌开发如火如荼，但也存在诸多问题，行业内关于自有品牌的发展态势、走向也有诸多预判。

    为了更深入、充分地探讨国内自有品牌的发展，《联商网》特别发起组织了相关主题的线上讨论会<系列>，并于9月8日晚上举行了首期沙龙。

    本期沙龙邀请到了上海商学院教授周勇、伊藤忠原高管司马正树、天虹自有品牌负责人陈凯、联华华商自有品牌负责人蔡芝艳以及联商网总经理王跃林(主持)等一众嘉宾，分别就自有品牌定义和起源、国内发展现状及原因、未来方向及建议等问题展开了热烈的探讨。

    01

    自有品牌定义、起源

    上海商学院教授周勇：

    自有品牌(Private Brand，PB)一般是指与制造商品牌(Manufacture Brand或National Brand，NB)相对应的处于分销渠道中间环节的中间商品牌(Intermediary Brand)，自有品牌商品一般只在自己拥有的渠道销售，因此，自有品牌又被称为私有品牌(Private Label)。

    互联网环境下自有品牌的发展早已超越了上述定义，互联网自有品牌与个人IP自有品牌显示出巨大的发展潜力。

    我们通过文献检索发现：最早做自有品牌的不是大零售商，而是中小零售商。因为中小零售商与大零售商相比，没有规模优势。所以，只能通过开发自有品牌，做一点力所能及的“差异化”。

    最近我看了一本还没有出版的欧洲人写的书《自有品牌的革命》，这本书从自有品牌的发展历程，说清楚了不同时期的开发目标，大致介绍下：

    （1）自有品牌的最初发展是为了“减少对品牌商的依赖”。

    （2）其后出现的“白色包装的通用自有品牌”，则是为了“摆脱品牌商强加在他们身上的纵向固定价格”。

    （3）由于零售商同行竞争越来越激烈，“发展自己的特色以建立商店忠诚度并因此获得更稳定的营业额成为当时的一个战略目标。事实证明，自有品牌是实现这一目标的独特武器”。——自有品牌的演变经历了从“纵向低价化”向“横向差异化”发展的过程，既要重视品类管理准则的驱动，更要注重消费者的选择。 

    可见，自有品牌做得好的话，能建立消费者对商店的忠诚度。

    伊藤忠原高管司马正树：

    谈自有品牌之前，我们不妨澄清几个概念。

    针对自有品牌(PB)，首先是全国品牌(NB)。NB的出发点是制造商或生产者针对一般大众，即消费者(consumer)，在某种需求上的最大公约数特性(品质&功能)之把握与拿捏，或曰从市场调查出发，从而推向市场的一般大众，无论在哪里，无论谁都可以买得到的商品。

    然而随着时代的发展与进步，原本的消费者开始不断进化，商家亦开始从消费者中发现属于自己的“顾客”(customer)，为了使店铺更加满足自己顾客的需求。这里请注意：中午里的“顾客”一词，具有“回头客”的含义。因此，随着店家(商铺)间竞争的加剧，以NB为主的打法就凸显出除了价格以外的苍白与乏力。

    为了留住自己的“顾客”，或曰服务好顾客，乃至顾客再带来新的顾客，仅靠NB显然是不够的，因此，客观上店家独家理解(设计规格、功能乃至表现形态)的新概念品质的商品便应运而生。PB之产生，是商业发展，以及商业竞争之必然结果。

    美国市场营销学会早在1960年便对PB定义是“有别于制造商或生产者，由商人(merchants)或代理商(agents)所生产的「Private Label」”。而日本则定规为「Private Brand」，前者仅仅是自有商标，后者则界定为自有品牌。

    从日本PB的发展轨迹看，可以梳理成三个阶段。早期PB多以“价格为基轴”(约20年前)，围绕某类刚需、高频、大基数的消费品，以“便宜”为抓手切入，即：低价格，标准价格，稍高价格，三个段位推进，倒也热闹了一阵(代表性便是永旺，7-11在07年亦推出了三阶段PB)。 

    PB一直不温不火，厂家反而异常活跃，协助零售商大举开发PB(当初PB时髦，许多零售连锁跟风)，换个商标，价格砍下3成(厂家自然调整成份配比，降低cost)。消费者依旧对NB念念不舍，却对店家的PB说“No”。 

    到了2015年前后，进入第二阶段，即开始以“价值为基轴”，即“价值的多样化”为出发点。尤其是食品开发上，重视“便宜，好吃”，即使低价格，也绝不放弃“好吃”。乃至到了2020年前后，进入第三个梯度，即“生活方式(lifestyle)为基轴”的发展PB，并逐渐成为主流零售连锁的基本共识。即：①实惠型(enrich饱满)②讲究型(食材，制法，味道)③有机食材，无谷原蛋白，绿色环保，素食主义者。

    有意思的是，日本的制造业，尤其是食品厂家也纷纷与时俱进。开始开发面向“顾客”(细分化)的商品，以及不同渠道的商品(便利店版，折扣店版，食品超市版等)。同时积极联合店家，共同开发PB，除了早期的双标外，还有许多“NPB”商品。现在整个日本零售业最流行的便是“SPA“(specialty store retailer of private label apparel制造零售业)。注意：SPA源自美国(GAP发明的model)，所以依旧忠于private label 的传统定义。

    SPA将PB升华，拉到新的纬度。即零售业不仅设计商品和调性，选定材料和制作方法，而且把控制造全过程的每个环节的品质与成本(cost)&费用(expense)。结果便形成了自己独家品牌的“质优价美”、人无我有的佳品(系列)。

    02

    自有品牌国内发展现状、问题

    上海商学院教授周勇：

    26年前进入超市，我很惊奇地发现：做很大量的自有品牌产品，居然没有注册。但如今，大家都从供应链整合与商业生态的视角在考虑自有品牌的开发。这有很大很大的进步。

    我们每年有个调查，自有品牌销售额在逐年提高，消费者认知度与认可度也在逐年提高，但是，消费者的满意度并不是很高。

    关于占比，我曾经问过达曼中国区老总埃里克森，他说：有个公司，自有品牌占比超过了一半，结果老总发话：把占比降下来。为什么？零售商的利润主要还是来源于供应商。

    我国自有品牌开发面临四个问题：

    （1）尚未普遍发现消费者的真实需求，未能解决消费者的痛点问题，不能激发消费者的内在激情。也就是通常所说的“缺乏亮点”，感觉与品牌商品没有什么差异。

    （2）缺乏自拿手绝活与专业技术的支撑。过去的百年老店，之所以长盛不衰，在诚信的背后都有一套专属于自己的拿手绝活，这才是产品差异化的基本保障。

    （3）折扣店导向，有可能使商品质量不保。

    （4）创新能力与营运效率有待提升。

    我从消费者的视角来判断：自有品牌的商品包装大部分都还没有达到一线品牌的水平。我觉得，包装至少要分两个层面来迎合消费者。第一，内在的使用人性化、便捷化又能保护商品，这方面要向日本学习。第二，包装的外观要体面，让它看起来是一个很体面的商品。

    问题不在于供应商给了我们利润还是我们自己制造创造了利润，过去的做法，连供应商也越来越远离零售商。

    2022年的调查显示：（1）自有品牌单品数占比中位数为5%。71家受访零售商，46家零售商(约占65%受访零售商)自有品牌单品数占比10%及以下；10家零售商(占14%零售商)自有品牌单品数占比10%-20%(含20%)；9家零售商(约占13%零售商)自有品牌单品数占比20%-50%(含50%)；仅6家零售商(占8%零售商)自有品牌单品数占比50%以上。可见，有六成半受访零售商的自有品牌单品数占比在10%及以下，自有品牌开发空间还很大。

    （2）自有品牌单品数占比高的企业，销售总额并不高，零售商自有品牌单品数占比与销售总额间无显著相关性。销售总额大于50亿的7家零售商，仅1家自有品牌单品数占比达到了50%，其余6家均低于10%。

    （3）拥有仓储式会员店业态的零售商，自有品牌单品数占比较高，达34.29%。此外，拥有线上线下融合新零售业态的零售商，自有品牌单品数占比为25.32%；拥有线上零售业态的零售商，自有品牌单品数占比为21.23%；拥有便利店业态的零售商，自有品牌单品数占比为18.58%。可以看出，仓储式会员店、线下融合新零售、线上零售业态、便利店业态的零售商，自有品牌单品数占比均高于总体均值，是自有品牌单品开发的主力军。

    （4）自有品牌销售额占比中位数为7%。71家受访零售商，48家自有品牌销售额占比10%及以下；5家零售商自有品牌销售额占比10%-20%(含20%)；11家零售商自有品牌销售额占比20%-50%(含50%)；7家零售商自有品牌销售额占比50%以上。

    （5）自有品牌毛利额占比中位数为10%。71家受访零售商，40家零售商自有品牌毛利额占比10%及以下；8家零售商自有品牌毛利额占比10%-20%(含20%)；18家零售商自有品牌毛利额占比20%-50%(含50%)；5家零售商自有品牌毛利额占比50%以上。

    毛利占比>销售占比>品项占比。

    （6）综合比较自有品牌产品单品数占比、销售额占比和毛利额占比，毛利额占比普遍高于销售额占比，销售额占比普遍高于单品数占比，自有品牌贡献度较好。

    （7）自有品牌产品的单品数占比较低的零售商的销售额、毛利额表现突出。自有品牌产品的单品数占比低于10%的37家零售商，在销售额、毛利额方面均表现突出。

    不过这个调查只有71家零售商，不能代表整体，调查结论也不适合推广，只能作为参考。

    绝大多数零售商的自有品牌销售总额同比2020年呈现出增长态势。上述73家被调查的零售商，超过七成(约74%)零售商的自有品牌销售额2021年比2020年有所增长，15%持平，11%下降。自有品牌的销售额总体呈现出增长态势。(备注：调查是2022年做的，调查数据为2021年)

    天虹自有品牌负责人陈凯：

    关于自有品牌发展缓慢的原因，我的几点个人思考:

    1.市场环境。好的时候大家无心发展自有品牌，差的时候大家无力发展自有品牌；

    2.历史包袱沉重。转型是需要代价的，被短期的业绩裹挟导致很难放开手脚干；

    3.专业能力不足。国内自有品牌人才短缺，能够既做好产品又能做好业绩的人才缺乏，导致企业内部信任感获取困难；

    4.缺乏清晰可见的发展路径。或者说缺乏成功的模仿对象，尤其是综合超市，导致决策者犹豫不决。

    天虹自有品牌目前还是稳步发展中，占比超过10个点，尤其食品连续四五年都是大额双位数增长。未来三年将是天虹自有品牌的爆发期，目标占比将超过20%。

    联华华商自有品牌负责人蔡芝艳：

    作为传统零售渠道代表，我认为自有品牌近几年占比提升不高，不意味发展缓慢，这个阶段自有品牌的发展应该是从追求占比上的提升转变为追求更有质量的发展。

    有质量的提升转变主要体现在以下几个方面：1、是产品的迭代升级，从追求“性价比”转变为追求差异化和质价比；2、从开发更多SKU，转为追求单品更大的产出；3、从相对容易开发的类别，转变需要自有品牌去参与解决全品类的发展问题。

    上海商学院教授周勇：

    追求质量就是要“做更难的自有品牌”。

    与工厂比，零售自有品牌没有任何规模优势。

    自有品牌开发有三层结构：传统的自有品牌开发的三层结构，在我国常用“高、中、低”来区分。在欧洲则分为：“好—更好—最好”：

    （1）“好”是作为一种价格竞争的手段，低价的自有品牌商品，也同样是好商品，这就是我们通常所说的“好货不贵”。

    （2）“更好”则是对现有商品的改进，比如衣架，传统都是固定的，如今网上有卖伸缩的，两头扁平，晾晒衣服不会使衣服变形，诸如此类的商品，很受消费者欢迎。这需要去深度发现消费需求。

    （3）“最好”往往是指独具个性的自有品牌产品，这方面在我国还很少。餐饮有，网上有，超市很少有。

    但是，面对折扣店的发展，这样的三层结构越来越难以应对竞争。低价销售，又要保证质量，这几乎是一项难以完成的任务，于是就提出了新的开发策略——增值型自有品牌。

    天虹自有品牌负责人陈凯：

    综合超市零售占比高，但是自有品牌占比却非常低，是国内发展自有品牌缓慢的主要难点。细分业态以及小业态已经有很多自有品牌跑出来了。但是综合超市目前还没有跑出来的样本。所以是不是小店更适合自有品牌？其实都适合，只是说小店的占比能更好，天花板会更高一些。自有品牌是竞争白热化以后，更高效率的经营要求，以及差异化经营需求的产物。

    定位也是自有品牌发展缓慢的一个关键技术因素。做低质自有品牌不能长期发展，自然也做不大。要想做好自有品牌一定是中高的定位才能实现可持续发展。

    联华华商自有品牌负责人蔡芝艳：

    自有品牌的定位高低应该取决于零售渠道的目标客群特征。

    零售端是离消费者最近的，可以第一时间了解消费痛点改进产品。

    国内自有品牌包装也是持续在迭代的，我们认为终端推广和产品开发同样重要。

    上海商学院教授周勇：

    一定要花力气推广，不仅要在店头推广，更要在网络推广。自有品牌不仅要在自己的渠道销售，还要借力网络渠道销售。

    去年我们的调查还有一点是反转式的变化：77家受访零售商，针对“是否认为自有品牌产品可以推广销售到其他企业”的回答是：83.12%认为可以，16.88%认为不可以。而2021年的调查结果显示，74.29%的零售商认为自有品牌不可以推广和销售到其他企业，调查结果发生了反转性变化，这说明自有品牌的高质量发展初见成效，零售商对自有品牌也更加自信了，因而态度发生逆转。

    联华华商自有品牌负责人蔡芝艳：

    价格战不可持续，没有更低价只有最低价。所以品牌价值宣传和产品卖点宣传都非常重要。从产品包装、货架装饰都可以成为传递产品价值的空间。我们是多品牌战略，不同品牌定位不同客群，目前品牌是很难做全客群的。

    所以自有品牌要做好每一款商品，更重视产品的复购，每一次的消费触达，都是消费者与品牌、渠道建立信任的机会。

    02
未来方向及建议

    上海商学院教授周勇：

    消费者有很多痛点问题，稍有改进，并做适当推广，效果会很好。所以，未来自有品牌开发要抓住三点：产品质量、包装设计和营销。 

    现在零售商面临折扣店的竞争，价格走低是必须的，从价格上打败折扣店很有必要，但价格走低以后得利润损失怎么办？欧洲的发展方向是——增值型自有品牌

    增值型自有品牌

    （1）通过开发增值型自有品牌，以补偿其与折扣零售商抗衡的价格策略所造成的利润损失。

    （2）增值型自有品牌既是一种平衡机制，更是一种具体策略。在所有自有品牌层级中，增值型自有品牌的增长率最高。

    （3）增值型自有品牌的标签包括：优质、有机、自有、生态友好和区域自有品牌。

    对于“优质”，优质体现在所提供的额外功能上，如口味、品种、种类、成分质量、出处、生产技术以及最后的包装功能。

    对于“有机”和“自有”，虽然提供了决定性的特征，但产品的味道可能不会更好。

    溢价更多的是关于从这些消费者那里获得溢价的能力。

    尽管高附加值的自有品牌的商品成本可能会更高，但零售商预计将继续扩大这些范围，以减轻价值和利润损失，并建立消费者的忠诚度。

    消费环境与消费心态会影响消费者的关注重点与关注度，增值型自有品牌的特有标签，也会随着这些元素的变化而变化。

    研究表明：与低质量的“价值型自有品牌”相比，高质量的“增值型自有品牌”，对消费者对零售商的忠诚度有更积极的影响。

    这里也存在一个很大的挑战：传统的标准化的、价值型的自有品牌向具有特定标签的增值型自有品牌发展，会降低规模效应，这就需要更精细的自有品牌开发策略与相应的营运管理。

    带有特殊标签的增值型自有品牌产品使原有的三层架构变得更为复杂，并弥补标准自有品牌利润的缩减。但要实现这个目标，必须把握自有品牌开发的三个重点：产品质量、包装设计和营销。 

    欧洲调查显示：在质量可以接受并且价格合适的情况下，消费者愿意接受更少的选择。这一点对我国零售商特别重要，少而美才是最好的。

    伊藤忠原高管司马正树：

    国内商家应当先从自家的商品分类上入手，好好构筑起自家的商品体系，夯实基础后再出奇兵。

    部门、品群、品种、分类、单品。坚持五分类，做出自己独自的理解与解析。先锁定自己该“卖什么”，“不该卖什么”，然后再琢磨“怎么卖”，“如何搭配”，“怎么搭配”。

    这是关键！日本均是五分类，分类是各家的商业秘密(各家都有自己不同的细分化与场景理解，所以才有不同的商品备齐策略)。

    同样的食品超市，国外可以有不同业态，除了局部短兵相接的竞争外，大部份依旧是彼此和平共处的“竞合”状态。原因就是彼此的业态(format)定位不同，解决顾客需求与欲求的纬度不同，不仅丰富的百姓生活，亦成就了零售、商家的事业，更拉升了老字号、名品店、手艺人的社会存在感，最终贡献了社会(就业与税收)。

    所以要经常去探店，通过店铺卖场布局变化、商品组合情况，观察了解其分类上的变化(针对竞争在水面下的新布局)。国外大牌连锁的店面卖场商品的取舍，大多是依据POS数据的变化，随时调整自己水面下的分类的结果。

    食品领域PB普遍是追求“好吃”“安全”“放心”，“健康”，同时“省时”，“省事”，“省钱”。“便捷”，“美味+健康”，“高品质”，高性价比(包括时间性价比)已经成为基本共识。食品安全，是充分必要条件。

    “如何能不花太多时间就能吃上好吃且方便的“Ready To Cook/Eat”→各种微波炉用软包装PB食品。身心俱可得到满足愉悦的美好生活提案的“well- being”商品→无谷源蛋白食品，有机食品，既控糖又好吃的面包类等。还有拘泥产地、食材、以及时令的各种“Local &Seasonal”……总之，做PB开发前，务必要先梳理好自己的切入concept。

    零售商食品类自有品牌日本平均约为10%，英国40%，美国20%。不过CVS三强普遍占比较高。如全家24年目标35%(烘焙类占比已高达95%)，7-11食品部分占比已高达50%。