汇源困局(6)

　　其营销组织架构也进行了新一轮调整，共分三级，其一为工厂营销区，负责汇源工厂所在地销售；其二为省级大区制，寻找强势代理商拓展市场；其三为直营公司，主要针对北京、上海等重点市场。

　　朱圣琴一直主导汇源的新变革：直销分支机构增至50家，增设600个销售办事处，增加了1.3万多个销售代表，覆盖120万个终端售点。此前，汇源通过销售提成与代理商合作，这种模式严重依赖经销商铺货，一旦经销商不认可某种新品类，汇源则要受制于经销商。朱圣琴希望改变这一切。

　　为了迎合渠道建设，朱圣琴开始了规模空前的换血运动，从可口可乐、百事可乐、统一、康师傅等竞争对手处招聘中高层管理者。“这是汇源历史上力度最大、素质最高的一次人员调整。”一名知情者称。过去，朱新礼多依靠山东帮，在高层管理者中比例达80%以上。长久以来，朱一直未能淡化其同乡间的亚文化。汇源内部流传着诸如“没有山东籍，当不上地市一级区域经理”的说法。

　　据接近朱新礼的人称，他已经将工作重心转移到思考汇源的产业战略上来。朱新礼已数次秘密与天士力制药集团董事长闫希军商讨跨界合作的可能，对后者研发的一款普洱茶饮料以及衍生保健品颇有兴致，并有建立合资公司的可能。除此之外，朱的下一步有可能进军生鲜水果超市以及流通领域。

　　在高果之外，朱新礼史无前例加大了赌注的原因在于，消费覆盖面更广的低浓度果汁市场一直是他的心病。东方艾格农业咨询公司果汁行业分析师陈静认为，汇源最大的问题是规模偏小，缺乏强势单一品类吸引并壮大经销商。汇源所有产品线均在20亿元规模以下。

　　“低浓度果汁和其他品类饮料的利润远比不上高浓度果汁，但汇源如果想搭建覆盖广泛且执行力很强的销售网络，必须借助高果以外的新品类。这恰恰是汇源的弱项。”陈静对《环球企业家》说。汇源如果想脱胎换骨，必须从最难的地方做起。