汇源困局(3)

　　受此影响，汇源去年上半年收入下滑32%，净利润下降82%，只有6670万元，低于上一年同期的3.673亿元。

　　最终，汇源搬起石头砸了自己的脚。在并购被否后，朱新礼不得不重新招募员工和经销商以重整河山。他宣布面向全国招募5000名退伍军人充实到业务一线，并将所有副总裁火线挂职到全国各主要销售区域重新搭建销售平台。

　　打击接踵而来。交易被否3个月后，华平基金（Warburg Pincus）和达能相继向汇源告辞。2006年，华平买入汇源共计6567万美元的可换股债券，2007年2月23日，汇源果汁在香港挂牌上市，华平基金所持可转债约可兑换1亿股，约占公司总股份的6.35%。若以可口可乐收购价计，华平基金的投资获利将达1.18亿美元。至去年6月可换股债券到期后，华平因看淡汇源前景，选择在债券市场直接脱手，几无盈利。

　　7月28日，达能亦宣布退出，全部售出所持汇源果汁的22.98%股权，作价为17.64亿元人民币。接手者为赛富基金（SAIF Partners）。

　　此时的汇源仿佛经历了一个轮回：从2006年6月引入财务投资者到2007年登陆资本市场，朱新礼一直顺风顺水，而今则又回归到“万丈高楼平地起”的状态。

　　教训

　　朱新礼并未被这一切击垮。在今年10月13日晚与放贷银行达成共识，获得贷款违约豁免，度过一次小小的“金融危机”后，第二天，他便出现在河北衡水汇源新工厂庆典仪式上，该工厂的投资额为6亿元，每年可加工140万吨水果。此前，汇源已在福建永春、浙江丽水、甘肃靖远、江苏响水等地投资13亿元进行产能扩充。

　　一个朴素的疑问是，朱新礼缘何在亏损及产能大幅过剩的情况下继续追加产能？今年上半年，汇源果汁的总年产能达到377万吨，2008年上半年时只有256万吨，两年中，汇源果汁新增产能超过100万吨。同期，汇源果汁的销量仅从19万千升增至今年的19.54万千升，销量仅增加了500多万升（相当于0.5万吨），远远赶不上扩张速度。据汇源内部人士称，目前汇源拥有的果汁生产能力已超百亿规模，销售额却不及产能1/3。

　　“朱新礼在赌一个大未来。”中投顾问食品行业研究员周思然对《环球企业家》说。朱扩张的理由如下：首先，扩大产能，为未来市场拓展做准备，填补在竞争中被淘汰的中小企业的市场份额；其次，软饮料发展迅速，消费市场不断扩大，其市场的发展潜力将不断被挖掘出来；第三，饮料行业市场竞争日益加剧，汇源仍然需要以规模保证取胜。

　　自从并购案被叫停之后，类似的疑问一直折磨着朱新礼。一方面朱转向下游销售渠道建设，一方面并未放松上游的产能扩张。尤其是从去年下半年以来，朱重新开始筹备上马新生产线，密集推出新品，加大直营机构在销售体系中的比重，整顿销售业务员体系，并大规模地招兵买马。

　　但汇源的难题不在于销售断货无力补充，而在于大量货品积压在仓库内。今年上半年，其库货金额竟高达10.43亿元，销售额只有14.81亿元。朱或许不应该忽略以下风险：生产规模的盲目扩大与营销能力的瘸腿滞后将可能把数以亿计的存货转化为沉重的负债—朱新礼是否过于盲目自信、胆子大？

　　汇源首当其冲的是销售难题。事实上，最让朱新礼头疼的一直是汇源的销售体系，甚至到了病急乱投医的境地，他曾一度直接管理终端渠道，但效果并不明显。2002年至今，汇源的销售组织结构一直在改革重组中，从营销总部制、事业部制、大区制、销售子公司制、到专卖店制，在不同模式间转换，但都浅尝辄止。过于频繁密集的变动使得汇源渠道政策缺乏持续性、连贯性，其机构不仅臃肿而且效率低下。

　　证据是，早在2006年底，娃哈哈就已经实现营业收入187亿元，利润22亿元，却只有48个办事处，2000多名销售员；汇源2008年销售额仅为28.2亿元，却有80多家销售子公司，320多个办事处，4000多名销售员。汇源销售员人均销售额仅为60万人民币，而娃哈哈的销售代表却高达930多万，其渠道效率之低可见一斑。