汇源困局(2)

　　不为外界所知的是，朱为此还付出了另一笔更为沉重的代价。一位知情者告诉《环球企业家》，当时可口可乐收购汇源的硬性条件之一就是完全裁撤汇源的销售渠道，因为这部分资产对可口可乐来说是负资产。不仅底层员工和各地经销商不要，连省级经理也不要。

　　汇源大幅度精简销售系统，甚至采取减薪的方式让许多终端销售人员自动离职。当时汇源在全国共划分为21个销售大区，《环球企业家》记者最近试图与当时任职的21个省级经理取得联系，结果发现这些人几乎都已离开了汇源。汇源整个营销体系彼时基本全部瓦解。

　　朱新礼还能恢复过去的荣光吗？困难在于，汇源现在缺乏一款能够足以重振士气的杀手级产品。从“真鲜橙”、“果汁果乐”、“他+她-”到“柠檬ME”等，汇源惯用的强大营销攻势在这些新品牌上均未取得明显效果。在过去的两年，即使朱新礼殚思竭虑，在消费覆盖面更广的低浓度果汁市场汇源亦难有起色，行业排名已经由第四下滑至第六，份额一直在6%至7%之间，排名第一的可口可乐则为30%左右。汇源仍依靠原有的支柱产品中高浓度果汁扮演“现金奶牛”角色，但中粮集团、百事可乐、统一企业等的加入已加剧了这一领域的竞争激烈程度。

　　汇源或许还需要更长时间来治愈可口可乐并购失利所带来的创伤。一个更深隐埋的问题则是关于朱新礼本人的，他的家族式集权统治风格、变化无定的管理思维和对“做大”的不切实际的热爱，让这家中国最大的中高浓度果汁饮料商失去了脱胎换骨的最好机会，显然，过去数年的高增长迷惑了朱——现在，问题开始暴露。

　　痛苦一年

　　在过去数年中，朱新礼一直是善于与外来资本周旋的高手。从2001年到2003年委身德隆后涉险脱身，到先后向统一企业、达能、华平资本售出部分股权，朱从未失去对汇源的控制，亦避免出现如达能与娃哈哈那样的中外合资冲突。但可口可乐收购汇源一案的意外被否决，却结结实实地让朱新礼遭受沉重打击。

　　“不参与评论，不抱怨，不掺和。”事后，朱新礼在内部提出如是要求。与其说这是一种超脱心态，不如说是失望之后的无奈选择。

　　从2008年9月与可口可乐达成并购协议起，朱新礼一直在为这一变化做准备，其做法可理解为一退一进。一方面，朱依照可口可乐的收购条件开始“退”出果汁销售市场，大力裁减销售体系人员和渠道经销商；另一方面，则加大对上游果汁原料基地的投资，希望转向幕后，成为并购汇源后的可口可乐的果汁原料提供商。从山东淄博到“中国佛桃之乡”肥城，从“中国梨乡”安徽砀山，再到河南开封，朱在签约后的一个月内，马不停蹄地巡访中国许多水果丰产地，并向当地政府提出诱人的投资计划。

　　彼时，朱拥有400多万亩优质果园，30多家水果加工企业，其中不乏像重庆三峡果业集团有限公司这样的隐型冠军，该公司是亚洲最大的柑橘深加工中心。而北京汇源饮料食品有限公司、北京汇源果汁饮料有限公司等非上市公司，每年都向上市公司汇源果汁提供4成左右的原料，亦获利丰厚。

　　为了新计划，在上市公司汇源果汁的销售代表由3926名减至2520名的同时，朱面向全国大规模招聘240多名人才，涉及高级管理人员、财务等多种工作岗位。朱说，他要“储备人才”，还筹划着要办总经理培训班，培训100个总经理，“也就是说，我们要办几十个工厂、几十个大项目”。

　　可以想象，2009年3月商务部对并购案的否决决定，如何让朱新礼措手不及。汇源此前在湖北钟祥、安徽砀山、山东乐陵、黑龙江肇东等地的扩张计划戛然而止，总计数十亿的投资和数千亩的土地被迫重新布局。在肇东，汇源原计划投资15亿元利用当地干果和蘑菇推出新型饮料，前期研发工作已完毕，但目前，干果蘑菇饮料项目已濒于流产。

　　在梨汁的重要产地安徽砀山，此前朱新礼曾经计划与数十个当地合作社合作，签订五年长期供货协议，但时至今日这些合同仍是空中楼阁。“据我所知，还没有合作社与汇源有合作，汇源每公斤收购价格只有0.7元，远低于外地商超渠道进货商1.5元的收购价。”砀山明益水果专业合作社总经理王益振对《环球企业家》说。自并购被否之后，汇源停止和缓建的项目，所涉资金已达到了60亿元之巨。