汇源困局(5)

　　这种对销售额的不切实际的狂热使得汇源整个渠道考核体系颇为急功近利。销售经理们对于新品上市后的首要任务不是零售终端的开发和产品的陈列活化，而是拼命的向经销商压货—这是短期内完成任务的不二法门。一开始的高订货量会令生产部门产生销售火爆的错觉，进而加大马力生产，但到年底，汇源才会发现很多产品并不是被售出，而是积压在经销商的库房里。

　　湖南浏阳市开新元酒类批发商行董事长李杏义曾是汇源在当地最大的经销商，年销售额超过500万。汇源一度许诺支持李将冰箱投放市场用于陈列汇源产品，经销商交押金2000元/台即可免费使用，押金分五年返还。李从2002年开始分批从长沙分公司提取冰箱120余台。但之后汇源渠道人员变更频繁，分公司财务混乱，汇源并没有如约退还押金，直到去年李才收到返还的押金。事后，李愤怒地退出了汇源的渠道。

　　在终端经销商眼里，汇源似乎患上了一种莫可名状的大企业病。广东揭西棉湖明旺食品商贸总经理陈金利向《环球企业家》抱怨说，由于人员流动频繁，汇源的业务员对公司促销政策、时间、费用有时居然不熟悉，很多促销政策告知不及时，这使得汇源的市场推广活动频率远低于竞争对手。陈说，在当地的汇源销售员最“老资格”的，也不到一年。

　　可能朱新礼的注意力被汇源太多的产品类别给分散了。汇源有多达700个细分产品，但过度的产品开发不仅对利润提升无济于事，反而折损了营销系统的效率。反观娃哈哈，其最为成功的细分产品营养快线年销售额超过一百亿，几乎相当于数个汇源集团的销售额。

　　在既往的历史中，朱新礼不乏借助明星产品翻牌的机会。2001年，统一推出低浓度果汁鲜橙多，年销售额超过十亿元。朱亦采取跟随战略，很快推出真鲜橙系列，在2003年上半年销量曾达到顶峰，一度有盖过统一鲜橙多之势。朱对此定下20亿元的单品销售额，希望占据低浓度果汁20%的市场。

　　但之后，朱一意孤行的做法却毁掉了这一切。当时汇源拥有国内生产能力最强的无菌冷灌装生产线，但产能只利用了30%，统一的生产能力远不如汇源。若全线开动或至少释放80%以上产能，边际成本将大幅度降低。朱于是幻想凭借价格摧毁策略将鲜橙多扫地出门。当时一箱真鲜橙价格为32元，统一的生产价格则是35元。朱新礼在2003年7月下令开足生产线，大幅将价格拉低至每箱18元，并要求渠道商配合降价。一个月之内，每箱价格下探14元。但因为汇源事先并未与渠道商进行充分沟通，结果导致汇源经销商准备不足，此前买入大量库存的经销商亏损数以万计。不仅经销商元气大伤，市场反应亦不如预期。

　　此后，汇源瞄准功能性饮料市场，推出“他+她-”品牌。2004年上半年一度拿到了高达6亿的渠道订单，然而由于汇源终端管理不佳，全国铺货战线拉得过长，导致2004年下半年迅速出现亏损——经销商履约不到3亿元，到了年底，3亿元的出货量，有近一半压在经销商的仓库里。现在，此品牌已消失。

　　这些产品的失败是否给朱新礼留下了阴影，人们不得而知。长久以来，汇源的产品策略是跟随战略，哪个产品火，汇源就做哪个，招式雷同。“汇源没有先人一步的勇气，与娃哈哈这类竞争对手比，又缺乏瞬间造牌的营销能力和渠道资源，只能流于失败。”资深营销策划人叶茂中对《环球企业家》说。

　　接班人

　　今年初，朱新礼决定在汇源内部重新搭建营销领导小组，与以往渠道变阵亲自操刀不同的是，这一次朱新礼退居幕后，由女儿、现任汇源副总裁的朱圣琴担任组长。35岁的朱圣琴拥有长江商学院EMBA学位，此前从未全面掌管渠道。熟悉她的人称，与其父朱新礼迥然不同的是，她更善于分权，亦乐于听取别人的意见。

　　这或可看作是朱圣琴即将接班的信号，汇源的一只脚已踏入朱圣琴时代。现在，汇源版图一分为二，为高果、低果两个部分，其中低果产品由副总裁房东升负责，此前已上马的10条碳酸饮料果汁果乐生产线，规划产值达40亿元；另一个更为庞大的计划则是再增加14条无菌冷灌装PET瓶的生产线，其设备投资就达二十亿元，计划生产一种新型牛奶果汁饮料，全部投产将达60亿元销售规模。高果则由副总裁李文杰负责，计划新增约40亿元产能。