百思买突然关店独家幕后：大撤退(4)

　　但宋大卫却认为，迅速关店，配上一系列公平合适的措施，是当前最佳解决方案：“如果这个模式本身不行，那么关闭一家店和九家店耗费的资源是一样的，关闭所有门店也更容易操作。”

　　这是典型的美式思维。而当美式思维对百思买运营具有主导性，就会同现实状况发生冲突。实际上，在百思买中国高级管理层中，外国人占据了大部分席位，多年来，百思买的外籍高管们在重大决策上，固执己见。

　　在回答本刊提出有关关店决策背后的故事时，唐思杰说：“这个决定是百思买的管理层经过谨慎分析，对很多选择进行考量之后做出的。”言下之意，决策过程中，有多种方案可供选择。据悉，此前经过多方博弈，达成这个重大决策，总共耗费了几个月的时间。

　　据本刊调查获得的独家信息，就关店一事，多方提出过不同的解决方案。百思买的中方团队曾提出，能否先把两家业绩最差的门店关闭，余下四家循序渐进，或干脆选择不关店，直接由五星电器团队接手经营，悄无声息地将店面改成五星模式，降低成本的同时提升毛利，使门店能够逐渐扭亏为盈。

　　但这个更适应中国商业习惯的解决方案却最终被否决。在美国领导团队看来，既然最终结果是关闭所有门店，为什么要逐渐关闭？这种 “大事化小”的做法，与百思买倡导的透明的商业文化背道而驰。“而且老外们相当固执。”一位百思买员工说。结果，门店同时关闭因声势浩大，导致“百思买退出中国”的传闻难以遏制。

　　中西方的文化冲突还在善后事宜上集中爆发。2月24日是百思买门店处理顾客问题的第一天，大大出乎宋大卫意料的是，数量庞大的人群涌向徐家汇门店，“我以为有一个月时间供大家解决，却来了那么多人……”宋大卫说，中国员工向他解释说，这是因为中国商业环境缺乏诚信，中国消费者害怕承诺得不到兑现。

　　糟糕的是，等候人群同门店员工发生冲突，宋大卫立刻决定关闭所有门店。而在内部会议对此进行投票时，中方管理层强烈反对关店，认为此举会给顾客造成不信任感，但外方管理层则一致认为，他们的首要任务是保护员工安全。

　　同样令中方员工不解的是，从财务角度来看，百思买大可不必不计成本地对顾客进行补偿，例如主动短信通知会员，邀他们以累计的积分直接兑换现金，“我们觉得没有必要这么做，但他们觉得要对顾客负责，”一位百思买中方管理人士告诉本刊：“因为之后门店要重开，如果完全从商业角度来看，积分其实可以继续累计。”

　　未来在何处

　　以人为本、耿直、透明的百思买美式文化本值得赞赏，但当这些价值观与现实相冲突时，优点也可能化为劣势。况且，诚如此次为安抚员工和消费者所做的那样，百思买早已习惯付出过高的成本。这就可以解释，百思买中国为何7年来连续亏损。一位离职员工向本刊指出，百思买上海门店的年亏损额为约2亿元。该数字未得到百思买确认。

　　百思买的“大手大脚”不仅体现在门店运营层面，还包括愿意砸上亿元人民币聘请专业机构做消费者调研。在百思买内部，高昂的员工成本令人咋舌。据悉，百思买的外籍员工从美国搬到中国来的搬家费用为100万人民币，每10天左右要返乡一趟，往返均乘坐几万元的商务舱，在中国的房租每月高达2万多元—在跨国经营中待遇优渥并没错，但客观来看，这多少会令中方员工感到不满。“我从来没有在这么能花钱的公司工作过。”一位在曾4家企业工作过的百思买员工说。

　　中国电器连锁盈利模式的三个关键是：店面增值、上市融资和低运营成本（含供货商无息供货贷款及入场费），百思买仅有高昂店面租金成本而无店面升值，加上无成本为负的股市融资支持，而且人事费用居高不下，怎能在中国具备竞争力？

　　而高成本也流露出百思买“总部”本位主义的思维方式。最近关店事件闹得沸沸扬扬，美国总部甚至专门飞来一位美籍保安保护高管们的人身安全。“说到底，美国总部对我们并不信任。”一位中国员工说。