百思买突然关店独家幕后：大撤退(2)

　　质疑和恐慌随即扩散，百思买的相关利益者内心，迷惘、失望、愤然、伤心等各种情绪在一瞬间被触发。

　　一些付了款尚未提货的消费者赶来徐家汇门店，在记者的簇拥下，激动地表达对于百思买突然关店的不解与不满。“本来想想是家美国知名企业，总是可以相信……”

　　颓丧的门店员工陆陆续续从小侧门内走出。前一天，所有员工接到电话通知，第二天早上8点45分必须全部到店。不少员工预感可能会有大事发生，但直到第二天到店发现门口站了不少保安，才真正确认此前走漏的关店风声乃确凿。“很多人都是穿着工作服，带着午饭来上班的，以为一切都正常。”一位徐家汇店的门店员工告诉本刊。

　　那个在网络上疯传的“我要工作！还我青春！”横幅拉开的同时，门店会议正式开始。一段配有中文字幕的视频播出，全球CEO布莱恩·邓恩（Brian Dunn）遗憾地宣布，虽然百思买中国的业务在增长，但要达成长期盈利目标难度太大，而关店的决定与中国员工的业绩无关。紧接着，店长和人事宣布了赔偿方案，N+1+4（N为工作年数）份月薪的补偿比劳动法规定的多出4个月。

　　随着方案宣布，横幅随即被放下，每个人获得一个写有自己名字的信封，印刷的申明和补偿方案白纸黑字，绝大部分人选择当场冷静地签字离开。“公司应该提前想到了这些，这个方案还是比较能服众的。”上述员工说。

　　几乎与此同时，位于上海浦东金桥的百思买大楼内，大部分员工也是在当天早上10点的全体大会上突然得知此事，并有超过6成的员工永别这幢大楼。一名毕业后加入公司，伴随百思买开出第一家门店，与其共同成长的采购部员工当场洒泪。“他所有的梦想和青春都在这里。”一位在场员工告诉本刊。

　　当场向全体员工宣布这个坏消息的正是宋大卫。他红着眼睛告诉员工，自己已经为这个决定连续工作了很多个日夜，但还是决定直接面对员工。“这件事情David做得不错，”上述员工说：“他应该承受了很大的压力。”“关闭门店是一个相当艰难的决定，”在接受《环球企业家》独家专访时，宋大卫说：“因为这个决定会影响到那些对公司做出贡献、辛勤工作且忠心耿耿的员工。”

　　昔日不再

　　此时，唯有回溯百思买进入中国市场的每个步伐，才能理解这个决定的艰难程度。同它的新对手万得城今天的勃勃雄心一样，百思买的初衷也是以蓝底黄字的醒目标牌，征服广阔的中国市场。甚至，它的到来一度引起本土家电零售商恐慌（详情请于www.gemag.com.cn查阅《百思买来了》一文）。百思买有意收购本土对手时，现任国美电器董事会主席的陈晓曾亲笔写信请缨。作为以“顾客为中心”零售模式最卓有成效的实践者，百思买在一定程度上带动了整个行业告别粗放模式向精细服务迈进。（详情请于www.gemag.com.cn查阅《百思买的慢功夫》一文）

　　但是，中国毕竟是百思买跨出北美市场、迈向全球的第一站，这家充斥着美国气息的企业本质上缺乏真正国际化的运营经验。“他们在全球已经做到最大了，充满自信，很坚持自己的战略。”一位五星离职管理层告诉《环球企业家》。这位人士透露说，百思买刚刚收购五星时，甚至要求五星采用百思买的模式，最终在双方博弈下，取权宜之计，五星电器开张两家采取百思买模式的试验店进行试水，“但最终业绩也没有传统门店好。”

　　客观而言，百思买以“顾客为中心”的体验式零售模式健全且科学，一位零售业资深人士就此评价说，在他研究的企业中，还未发现第二个对零售业务有独到理念，且能付诸实践的企业。而百思买最初进入中国时，这种体验式零售店在中国尚属空白。“我们进入这个市场，能不能给当地消费者提供未被满足的服务，这很重要。”百思买第一任中国区主席吕维民曾告诉本刊记者。

　　尽管中国消费者对价格超级敏感，但百思买也发现，即便在低端消费者当中，也有较高的品质要求。这种难以琢磨的需求与百思买的商业模式难以对接。宋大卫承认，百思买此前一直遵循美国模式运营中国市场。在研发、生产、物流、上柜到购买的整体流程中，北美市场对前端的研发和生产最重视，而在中国，却是最后一步劝顾客购买的说服成本最大。百思买的根本问题是，在前端和后台浪费了太多并无成效的资源，“我们花了比别人多3、4倍的钱在团队和门店模式建设上。”宋大卫说。但具有消费力，消费意识和习惯却相对滞后的中国消费者不愿为此埋单，他们更容易被纷繁复杂的促销手段所吸引。