百思买突然关店独家幕后：大撤退(3)

　　最终，试图启蒙中国家电零售业，等待中国消费者快速成长以匹配百思买模式的尝试宣告失败。“我们得到的教训是，对中国消费者来说，价格很重要。另外，即便少数消费者喜欢这个商业模式，也不代表它是成功的。”百思买亚洲区总裁唐思杰（Kal Patel）在事后接受《环球企业家》专访时说。

　　模式之困无需过多论证。但凡成熟的消费观念在中国均有落差。比如近期美国家居零售商家得宝在中国市场关店，一定程度也因为中国消费者缺乏DIY意识。但这仅是一个最浅显的认知。

　　“模式的改换只是其中一个方面，更重要的是人，执行层面的问题。”一位百思买管理层向《环球企业家》坦承。一位内部员工也指出，那些有着丰富外资背景、英语流利、“讲起来一套一套”的管理人士无法在最接近顾客的门店中有更多作为，“符合当地需求的产销、企划和宣传根本做不起来。”

　　从百思买进入中国以来，最高管理团队已调换三班人马。“我们有过多任负责人，就像中国的王朝。”唐思杰曾戏谑说，这不利于百思买战略执行和改革的延续。第一任吕维民在一家门店上原地踏步四年之久，远未达到总部快速扩张的要求；第二任杨得铭共开出6家门店，且完成了对五星电器的全面独资，但这位从高毛利服装业出身的零售资深人士，却始终探不到低毛利的家电零售业的水底，只得遵循总部的运营规则。“谁好谁不好，我们不评判，但我们有自己的方式。”2009年年中接受本刊专访时，杨得铭说。一位百思买离职员工说，到了后期，杨甚至不再过问公司业务；2009年10月，当杨提出离开后，原本主管上海地区业务的宋大卫被提升至中国区总裁一职，而原本主管百思买美国地区业务的唐思杰被任命为亚洲区总裁，主管中国和土耳其地区。

　　此项任命是在百思买将自己真正定义为一家国际化公司后做出的，原本的美国和国际业务被划分成了北美、欧洲和亚洲市场。作为百思买全球重要决策者之一，当初百思买进入中国和收购五星电器的最有力推动者，在中东长大的美籍印度人唐思杰，参与中国业务的运营，成为总部和中国市场有效的沟通桥梁，多少推动了此次百思买中国战略的改变。

　　“他非常具有前瞻性、创新和变革意识。”一位五星电器员工如是评价唐思杰。从2010年3月到任，唐就开始敦促宋大卫培养本地人才，去年夏天接受本刊专访时，唐提到几乎每两周他就要叮嘱宋，他的第一原则就是建立本地领导力。

　　但令唐思杰深感矛盾的是，以他的经验来看，美国市场几十年前的状况与今日的中国类似，他愿意花点时间等待中国消费者成熟。而且从某种程度上，此时唐的团队已经肯定了五星电器的盈利模式，并鼓励其积极扩张；与此同时，他和宋大卫从五星团队学习了家电需求的淡季、旺季，怎么在黄金周做生意，并将这些中国消费者喜欢的元素添加到百思买模式中。去年“十一”长假，百思买投资了1千多万元进行了大规模促销，但结果不甚理想。一定程度上，这次失败也诱发了百思买模式在中国市场的终结。

　　尽管宋大卫一连用三个“本土化”向本刊强调他们所做的努力，但纠结的过程和失败的结局都指向了同一个本质问题：本土化人才和经验过于欠缺，只能过分依赖在美国市场的经验，而西化的高管团队对中国市场缺乏深刻理解，最终导致百思买模式无法适应中国市场。

　　慎重的错误

　　诚如这场突如其来的关店风波，其背后也充分暴露了百思买的中国困局。

　　据一名员工回忆，公司高层事先签署了保密协议，未走漏任何风声，但还是可以从一些举动中窥见端倪。比如关店前一天是星期一，采购部照例需要补货，但员工却发现大仓不能转货，无法给供应商下单。另外，春节过后，百思买的老外高管们关起门来，不分昼夜地开会……只是，反常状况并没有让人预料到结局。一夜之间，“Best Buy”品牌像个匆匆卸妆奔逃出舞台的演员，让安心等待着好戏上演的消费者、员工和供应商措手不及。