百思买突然关店独家幕后：大撤退

　　百思买突然关店的独家幕后故事，以及这家全球最大家电零售商商业模式之外的硬伤

　　文 本刊记者 赵轶佳 蔡一飞

　　2011年2月27日，星期天，上海白天的气温骤然升至20摄氏度。百思买（Best Buy）中国区总裁宋大卫（David Sisson）却不合时宜地穿了件过于宽大的黑色厚羊毛大衣，眼睛发红。

　　这位个子不高、娃娃脸、公司年会上的飙歌明星，已感觉不到自然温度的变化。位于上海金桥的百思买办公楼内，气氛跌至冰点。

　　此前五天，全球最大的家电零售商决定关闭百思买品牌在中国大陆仅有的9家门店，展现出外资零售商在华重大战略调整的空前力度，但也引发普遍的恐慌与质疑。

　　关店当天，在百思买徐家汇门店，一位直供百思买徐家汇门店的海信电器销售员则径直走入旁边一个幽暗小侧门内，直奔三楼。他一脸迷茫和焦虑，紧紧抓着一名从一扇小门中钻出的百思买门店员工，反复询问详情。前一天晚上，这名销售接到门店打来的电话，通知他过几天关店，但没想到，第二天门店旋即就被关闭，他担心取不回货物，焦急地赶来问个究竟。

　　诸如此类的慌乱景象，善后工作不当引发的矛盾，以及在互联网上迅速蔓延的质疑，接连数天偷走了他的睡眠。以至于2月27日首次面对媒体时，宋大卫的情绪有些波动。

　　无论怎样解释，还是难以消除公众“百思买退出中国”的疑虑—这完全出乎宋大卫的意料。

　　取代这些门店的，本是百思买全新的中国战略，包括2011财年在中国新开50家五星电器零售店，及开展电子商务。百思买于2009年完成对本土家电零售商五星电器的全资收购，实行“双品牌”运作。隐藏其后的则是那个公开的秘密：五星电器利润丰厚，而百思买却持续亏损。因此，关店不过是“生意人”调整商业重心的正常手段，同期关闭的还包括土耳其市场的实验门店，但此举在中国为何引来无端的揣测与嘲弄？

　　在中国同事的解释下，他终于明白这其中的误会：在中国做生意，最忌人去楼空，这会轻易唤起中国消费者强烈的不安全感，从传统思维来看，甚至有点不吉利。宋大卫就此召集管理层进行反思，他突然意识到，这个决策固然正确，做法却不明智。

　　但从另一角度看，2003年进入中国市场的百思买从未如此“雷厉风行”。此前，该公司一直以“慢”著称（详情请于www.gemag.com.cn查阅《百思买的慢功夫》一文）：开店前的消费者调研用了两年半；收购五星电器分两次进行，耗时三年；在沪上盘踞三年才走出上海。事实上，关店之迅速和当初拓展之慢，都指向同一个事实：作为以“顾客为中心”零售模式的最佳实践者，百思买深知，这一带动整个行业转向精细化服务的商业模式，在阶段粗放的中国家电零售市场“水土不服”。

　　不错，鲜有在中国出现战略失误的跨国公司像百思买这样坦诚。早年，它不断向媒体强调中国门店的试验性质，表示自己对中国游戏规则难以适应；如今，它对自己的失败开诚布公：不盈利就是不盈利，而生意就是生意。

　　这其中却暗藏着一个悖论，早知如此，何必当初呢？百思买完全可以有其他选择，譬如，通过持有五星股份，在中国做一个单纯的投资者，原本，收购当地品牌就是百思买全球拓展的重要手段；另一个办法是，既然明知不合适，不妨主动对既有模式进行调整以适应本地市场。

　　带着这一悖论，本刊独家调查发现，商业模式的“水土不服”只是一个太过简单而表象的解释。如同那件不合时宜的厚羊毛大衣一样，对百思买来说，不是过快，就是过慢，他从未衡量出适合中国道路的步伐。

　　有什么样的开始，便会有什么样的结束。

　　突如其来

　　2月22日这天，近千人的命运在毫无准备的状况下被改变。

　　一切结束得太过突然。前一晚沸沸扬扬的网络传言得以落实。这天早上，百思买中国公共关系负责人刘婷打开手机，屏幕上蹦出100多条短信，她随后开始接电话，一天中手机电池充了三次电—人们都觉得，这个决定实在毫无征兆。