为什么是优酷？4年时间一跃成市值30亿美元公司(3)

　　这注定了优酷从一开始就走着跟Youtube看似相同，却又完全不一样的一条路。优酷团队所擅长的是在门户网站就已经驾轻就熟的方法：跟踪热点、记录社会、媒体合作、引爆传播。

　　中国社会变化很快，热点层出不穷，从奥运火炬传递到火箭发射，优酷以媒体的方式运作视频内容，与电视台合作联动，同时用各种方式激励用户互动，一步步做大规模，形成品牌。

　　从另外一个角度看，对视频网站来说，只有不断增加的视频内容才能不断吸引增加用户，但增加的用户并不能贡献足够多的视频，这时候就必须要主动不断寻找新的视频内容添加进去，并以此完成内容与用户之间的正向循环。

　　这些视频内容一开始可能是与电视台合作的公开内容，随着收入的增多，带宽条件的优化，逐渐迁移到电视剧、电影版权的购买。

　　而在此过程之中，媒体化的运作能够以不同的方式排列、聚合内容并以此产生新的内容，同时在一个事件爆发的时候添加几个有意思的节点，引导用户，完成公众传播的进一步引爆。这样的运作方式，在中国这一环境下，能够更好、更成体系地运转。

　　优酷第一个用尼尔森来证明第三方流量，与电视台合作，包括用国际认可的公司进行广告投放效果检测，一系列动作的背后是对媒体属性的强定位。在内容获取能力和用户吸引能力都近乎持平的视频网站早期的“战国时代”，这为它构筑起了第一道核心竞争力。

　　良性竞争=最佳合作

　　2010年2月4日，优酷与土豆宣布将长期进行网络视频“联播”，这件事情，意义大于真实价值。

　　在视频网站中，多方数据都表明优酷和土豆是排名第一、第二的公司。互联网历史上，鲜有在同一行业排名前列的公司公开合作的例子，即便盛大与金山在网游上进行合作，也是“产销”链条不同端点之间的结合。

　　但优酷和土豆的合作，是将各自的视频资源向对方开放。对视频网站来说，视频资源，尤其是独家资源，是核心竞争力的关键之一，尤其是2009年之后，围绕这一竞争力的明战暗战明显增多，也直接导致版权费用水涨船高。在这样的基础之下，即便视频网站一同受到产业链纵向链条与横向竞争者的压力，合作仍然不容易。

　　竞争与合作，是一个自商业产生以来就一直延续的悖论，而对优酷来说，为什么会做出这样的决定，并主动推进与最大竞争对手的合作？

　　或许仍然要回到视频行业在中国的发展历史上来。从2006年开始，在竞争对手众多、各家市场份额都一般的时候，大家都在拼成长，使得整个行业开始快速扩张，用户增多，广告主认可度提高，蛋糕变大。这样的环境催化了“强者越强，弱者越弱”的马太效应产生。从资金、技术的起点开始，到用户和品牌的壁垒，再到营销渠道的壁垒，比如对以同样价格买一集内容的视频网站来说，强者产生的流量大，收入大，对内容的增幅更强，这就使得在三个壁垒的压力之下，弱者生存愈艰。在这样环境下成长起来的优酷，随着在行业中竞争力越来越强，自然不会害怕竞争。据古永锵介绍，优酷从2008年开始就不再做任何的推广，当时其市场份额已经居首，正向推动无需再花大钱去买。

　　但是，从2009年开始，随着小网站陆续倒掉，竞争对手越来越少，越来越强。尤其当差距还未拉开时，强大的对手之间有实力进行更大规模的内容与用户的战争。如果一旦战争滑向恶意或非理性，对任何一方的伤害都将大于带来的价值。

　　因此，优酷与土豆的合作不止相关它们自身，也有浓厚的为整个视频行业做榜样、引导良性竞争的意味。

　　根据CNNIC于2011年1月19日发布的第27次《中国互联网发展报告》，网络视频在中国网民中的使用率为62.1%，而搜索引擎则以81.9%排名第一。对中国流量位居三甲的优酷来说，视频已经成为了一种互联网基础服务，但其下一步势必是要让它的使用率再往上提升，并在更广泛的用户基数上，加速引燃网络视频的商业价值。