京东腾讯沃尔玛的战时联盟

　　在阿里集结了所有经济体业务迎战双11的前夜，京东召集了一次盟国会议，会议的参与者是腾讯、沃尔玛和京东到家。

　　2016年起，京东、腾讯、沃尔玛、京东到家（以下简称为“四方”）以股权的方式、以合作的方式构筑了一个战时联盟，外界怀疑过这种合作的紧密性、持久性和可能性，特别是隔着线上线下鸿沟的京东和沃尔玛。

　　缔约者们则坚信另一种理论，零售的未来不是“帝国”，而是“盟国”，每个参与者将自己的积木定义清楚，并不断优化，最终不同的积木组合在一起，将演化出无界零售的无限场景。

　　两年过去，沃尔玛与京东的门店、用户、库存互通的“三通”战略执行过半，达达-京东到家与沃尔玛搭建了仓配一体化 “沃尔玛云仓”，在线下，“扫玛购”已推广到180多个城市的近400家沃尔玛门店。外界看到了一个商业体系的形成，但四方的野心不止于此，他们要做的是将已有的合作标准化、普适化，以应用于与更多合作，构筑一个庞大而紧密的零售新城。

　　而危机依旧存在，联盟模式意味着数据无法完全开放共享，至今京东的新零售布局中还未产生真正的爆款，阿里新零售八路大军临前，这个股权关系愈加复杂的战时联盟又将如何前行？

　　联盟分工

　　摆在四方面前的，是一个正在历经行业大变局的商超业态和极速涌进的重量级对手，在真正的危机到来之前，他们必须都找到自己的位置。

　　根据四方联合的发布《中国零售商超全渠道融合发展年度报告》，国内零售商超已经行至第四阶段。第一阶段是从90年代末期开始，沃尔玛、家乐福等国际零售巨头涌入中国市场，华润万家、超市发等国内超市迅速发展，外资、国内零售超市占据市场主导地位；第二阶段，线上商超爆发，便利店数量迅速扩张；第三阶段，O2O即时消费商超业态萌芽。

　　也就是在这一时期，线下传统零售商超已经遭遇电商与O2O的全面阻击，而线上商超也面临着线上流量见顶的尴尬局面，双方在接触之前已经进行了各类尝试，但无太多成效。困局是合作的前提，但这场改造并不轻松，外界看到了双方在消费端的合作，但更深层次的合作在中台。

　　京东和沃尔玛在去年开启了门店、用户、库存互通的“三通”战略，京东集团副总裁、京东商城技术中台负责人黎科峰接受《中国企业家》采访时表示，线上、线下是完全隔离的两套系统，且各自独立发展了相当长的时间。线上系统早已具有标准的接口，但线下却是封闭的。“京东通过多年的改造，才实现了内部系统可开放对外提供服务，线下改造意味着要重新走一遍这条路。”

　　另一个难点停留在数据上。黎科峰介绍，由于线上线下模式的不同，其数据在数据库中呈现的定义也就不同，“三通”战略要进行数据的翻译、接口的打通、流程的标准化，以实现自动化流程。

　　这是京东找到的位置，零售基础设施提供商。今年年初，京东进行了一次组织结构大调整，将原八大事业部升级为三大事业群，以继续无界零售改造。在内部信中，刘强东提到，京东要将沉淀了多年的供应链能力、物流能力、数据能力、营销能力、金融能力和技术能力以模块化、平台化、生态化的形式全面对外输出，向社会提供“零售即服务”的解决方案。

　　京东到家则专注在“最后一公里”。今年8月，达达-京东到家完成的最新一轮5亿美元融资中，沃尔玛投资了3.19亿美元，京东为1.81亿美元。双方的合作除了沃尔玛在京东到家的门店线上化升级，沃尔玛与京东到家搭建了仓配一体化为核心的云仓，基于大数据分析，云仓开设在沃尔玛门店未覆盖的区域，用户从京东到家下单，达达-京东到家的配送员从云仓取货并完成配送。

　　但相比阿里投资、控股、自营式的帝国发展，零售联盟间始终存在的问题是成员间关系相对松散。从数据打通的进度来看，京东与沃尔玛在2017年提出的“三通”战略在今年进入了2.0阶段，根据官方给出的数据，截至今年6月底，沃尔玛超过400家门店中的180家与京东实现了部分商品库存的打通。

　　联盟对面的另一面是，根据阿里巴巴近日发布的2019财年第二季度财报，通过采用阿里巴巴新零售技术，高鑫零售旗下大润发超市的约470家实体店中，350家在本季度完成了数字化升级，不仅能服务到店消费者，服务范围更扩大到周边三公里。

　　作为新零售的旗舰，天猫和淘宝成为全球品牌和合作伙伴商业数字化升级主阵地，目前已经帮助约1200个品牌客户的超过20万的线下门店升级成为了数字化的“智慧门店”。

　　而联盟式合作可能产生的另一问题是，数据无法彻底打通，也无法集合力产生爆款产品。一个例子是，阿里在体系内的淘宝、天猫、饿了么、菜鸟等积累多年的大数据基础上打造了盒马鲜生，京东的阵营里，尚无此类爆品。刘强东曾宣布要在五年开百万家店的京东便利店，在传闻中也频频陷入倒闭潮。虽然其后官方辟谣称，并未陷倒闭潮，只是终止合作，但对京东而言，新零售的布局依然道阻且长。

　　零售新城

　　京东显然也不满足于单个合作的完成，其模式正向更深的层次延伸，对于京东，这也是一次线上流量见顶后的技术化转型。

　　“任何一种模式如果只是定制的，无法复制，一定无法称之为模式，更无法称之为生态。”黎科峰认为。早期的京东只覆盖少数几个品类，所有的系统也只搭建在单独的场景和极少的类目上，但随着类目愈多，向线下延伸，行业和需求倒逼着平台要去做中台系统和标准化。

　　9月底，曲美京东之家落地，黎科峰告诉《中国企业家》，虽然内部在前期已经做了中台平台化，但依然花费了两个月的时间进行数据的翻译、流程的标准化，打通线上线下。改造正在加速，当覆盖的案例愈多，京东已经形成了相对成熟的方案，甚至一周就可完成一个店面的升级开店。

　　这也是京东更长远的规划。在做线上线下融合的过程中，首先考虑的什么是未来可以沉淀下来的，以支持更多线下店的模式。在搭建系统的过程中，将商品管理、订单管理、库存管理、门店管理集结在一套系统，未来无论是加盟，还是自营，只是通过不同的配置、组合、流程的搭建去满足业态。

　　“越接触传统实体经济，就越会产生敬畏之心。”黎科峰说，“很多人认为线上模式就是高高在上给线下做输出、帮线下提升，但实际上，线下零售模式有众多的差异性，需要非常多专业性的知识。”

　　一个例子是，线上的用户往往以自主发掘商品为主，而在线下，导购环节相当重要，在线上线下融合的过程中，平台就需要为导购员开发相应的系统、产品。

　　模式的打通是经营能力和运营能力逐渐提升的过程，对京东而言，这场零售改造是对一批批商品进行一次次地尝试，摸索出将线上线下真正盘活的模式。