日企进化论(4)
田中孝明在东芝中国提出了1515计划，即在2015年全球销售额中，有15%来自中国市场。目前，中国在东芝的海外事业规模暂时列居美国和欧洲之后。能帮助田中孝明实现这一伟大愿景的，仍是那些合同金额动辄上亿的环境友好项目，比如水利发电。这意味着，日企在中国的增长点不再是普通消费者耳熟能详的家电产品，而是拓展新能源、环保、健康、医疗等社会基础设施领域的绿色商机。“如果我们能从水电、机车的车载电气系统、太阳能发电系统拿到更多的订单，1515目标就很容易进入到视野中来。”田中孝明说。
【提升关键】
不难看出，如今在华日本企业的关键思路所在：在组织架构上，让中国区发挥更大的作用；在业务结构上，让中国本地消费，而非生产出口产生的销售额逐步成为总部统计时的亮点；而在人事安排上，让更多熟悉中国市场且有活力干劲的人来担任在华最高领导。换言之，日本企业在华的动作正逐渐变得和欧美企业一样。
但这依然需要一个长时间的调整过程，目前在中国的日本企业子公司，包括办事处在内一共有4万多家，大大超过来自欧美同行的数字，这意味着未来统一的中国区要普遍在日本企业实现尚需时日。此外，在华的日本企业中，超过60%集中在制造业，出口比例占据不少，这说明，中国市场消费潜力还有待他们继续挖掘。
由于内耗过大，对中国市场重视程度不够等原因，迟至今日，日本企业在中国的新品发布，仍滞后于其他国家和地区。今年9月，东芝在柏林IFA消费电子展上公布平板电脑“Folio 100”，但在其预计的发售国家列表中，找不到中国大陆的名字。而事实上，这一年度最显著的趋势，早已在中国蔓延，若产品投放行为迟缓，无异于将市场份额拱手相让。
在这个过程中，真正需要日本企业花心思的还是，如何将在华业务的提升落到实处。
这首先需要改变在华决策流程，毕竟像日立这类希望提升反应速度的公司是少数。其他日本企业并非不想像三星那样深耕中国，但要改变现状始终难度很大，因为真正重要的改变都受制于总部的态度。以大众消费市场为例，在中国二三线城市和更广袤的腹地市场，中国本土企业、韩国企业和日本企业销售差距非常明显，尽管提升空间显而易见，多年来却始终缺乏真正的建树，各种原因不难想见。
这正代表了大多数在华日本企业的遭遇：市场举措依然需要漫长的决策流程。一家知名的日本化妆品牌亚太总部设立在新加坡，大中华区隶属于此。但最近几年，大中华区的销售业绩远远超过东南亚市场，据称总部考虑要将大中华区独立出来，但考虑了几年，到现在依然没有决定。就是因为需要总部每个人都达成“共识”的难度太大了。
其次是真正重视在华的员工。除了在关键岗位要能让中国员工突破职场天花板外，提升福利待遇也是现实议题。在华的跨国公司中，日本企业员工的工资待遇和欧美企业相比，普遍要少。“这已经是圈内大家都知道的秘密。”一位在大金工作的中层员工对本刊说。直到今年，据本刊了解，有相当多的日本企业才给员工加了一次薪水。而且据称这些企业加薪的方式也很低调，只是在员工的工资条上突然出现多出的金额，此外再没有任何文件以及领导的传达。“换在欧美企业，早就是老板和员工一起开party庆祝了。”
在这个过程中，或许能提升在华业务的最直接有效的方式是，让中国业务的负责人进入全球的核心领导层，在总部有更多的话语权。这一点已经被欧美企业证明是成功的法宝。而据本刊观察，目前在华日企中，大中华区总裁在日本总部职位相对较高的是佳能公司的小泽秀树，他今年升任集团的常务董事，和一些事业部的全球最高领导平级。
不过利好的消息是，经过多年的拓展，近几年来大型日本企业的海外市场销售额第一次逼近或者超过日本本土。比如2009年，日立的海外市场销售额占到整体销售的41%，东芝则达到54%。随着海外事业的占比快速增长，日本企业的资源正逐步向本土以外倾斜，中国作为增长潜力最大的海外市场，地位的真正提升指日可待。（本刊记者于欣烈，贺昊勋，林仲旻对此文亦有贡献）
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