日企进化论(2)

　　【分裂割据】

　　尽管同属于外商投资者且受两国与中国政治关系影响，在华的日本企业显然比美国企业更如履薄冰。

　　数年前，一位日本企业的管理者对本刊坦言，在中国的日本企业无异于“建立在沙滩上”。严密关注中日关系一直是在华日本企业日常运作中不可缺少的一环。每当两国出现政治摩擦，民族主义情绪开始蹿升时，它们的神经就会绷紧，尤其是在一些敏感的纪念日或突发事件爆发时。

　　与这种心态相互映衬的，则是日本企业在中国分裂割据的组织形态。

　　最初，日本企业在华的投资均由各集团事业部独立进行，不同事业部会根据自己业务的特点在华成立具有法人实体的子公司，其结果是，日本企业在华的业务相对分散，而且互相之间没有关联，缺乏协同。比如日立在华子公司最多时曾达到了130多家。这样的情况几乎一直持续到2006年前后，一些日本企业才开始把在华子公司的整合提上日程表。事实上，这是日本公司全球化体系弱点的局部体现。这一点在业务线很长的索尼尤为突出，其对“一个索尼”的强调除了希望通过硬件、软件和内容的整合获得更强竞争力，也因为过去多年各部门间的割裂相当严重。

　　其实，欧美企业最初也是通过一些事业部在华进行投资，但是他们很快就注意到“一个整体”的重要性，于是早在1990年代到2000年前后，就完成了在华投资有限公司的整合管理，俗称中国区（大中华区），并由华人或者熟悉中国市场的外国人担任总裁—他们往往也是公司全球级别的副总裁，代表公司在华的整体形象。

　　这样一来，造成了两类跨国公司的最大区别：日本企业对中国市场的变化反应相对较慢，且内部各个部门之间的信息沟通不畅。在欧美公司因为中国区的力量日益增强，而提升中国区地位甚至直接可以向总部汇报时，日本企业却还需要花时间在中国各个子公司内部。

　　事实上，今年接连发生的日企相关工厂罢工事件，以及由此引发的劳务成本上升问题，就是这种情况下的一个体现。

　　在《中国经济与日本企业2010 年白皮书》中，日资企业列举的经营方面的问题，最多的即是“工资的上涨”。白皮书提到，“进入2010年后，各级地方政府开始提高最低工资标准，并出现了‘民工慌’等劳动力不足的状况，使得劳务成本呈现出增长趋势”。

　　在东芝（中国）有限公司董事长、总裁田中孝明看来，劳动力成本上涨的压力并非从今年才开始凸显，2008年《中华人民共和国劳动合同法》的颁布是一个转折点。员工的劳动保护意识有了提升。目前中国劳动力成本上涨的压力，对于田中孝明来说，似曾相识。日本1970年代的高速成长期也曾遭遇了类似的连续几年劳动力高涨的情形。日本的国民收入所得分配率占到了GDP的60%，目前中国的这一数值是45%，“中国的工资增长是一个趋势”，田中孝明对《环球企业家》表示，“即便如此，中国仍是具备成本优势的生产制造地”。

　　但即使降低制造成本这一导向，也并非日本企业主动本地化的结果，本质上，这是由于公司全球化之后，选择更低生产成本的客观结果。因此，劳资纠纷暴露的真正问题仍在于：“日本人对大环境的判断和理解非常迟缓，他们缺乏对外界变化迅速做出反应和处理的能力”，一位丰田的内部人士告诉本刊。当中国社会的大环境发生改变，让所有人都能过上有尊严的生活成了社会的主流意识之时，日本企业却未能对于来自工厂一线的员工要求做出及时的反应。如果解决劳动成本的上升的问题只是“技术问题”，需要令在华日企深省的则是内部的沟通机制。这几乎是所有接受本刊访问的相关人士的共识：沟通不畅，导致了内部矛盾不能在第一时间解决，并不断激化，最终酿成恶果。

　　而在日本贸易振兴机构驻京代表处经济信息部部长清水显司看来，这正是在华日企特有的现象，由于机构过于分散，“了解情况的人不能做决策，做决策的人不了解情况”。正是因为本地授权不够，制造工厂的负责人须把所有情况报告东京，等候东京的指示才能做出反应。一来一回的请示等候，不仅使得当地的决策速度缓慢，还容易在突发事件的处理上贻误战机。“日本企业非常封闭，对中国也不够了解。”一位不愿具名的在华日企管理者说。