日企进化论(3)
日本贸易促进机构去年的问卷调查显示，在华日企的“现地化”（即本地化）程度平均不到20%。以汽车公司为例，直到2009年中国跃升为全球第一大汽车市场，日本的汽车公司们才开始真正重视中国市场。之前，尽管这些公司都表示中国市场的重要性，却更多的是把中国视为未来市场。
【中国意识】
在过去的一两年，几乎所有在华日企都需要做的两件事是：进一步完善对子公司的整合，同时将中国市场视为消费市场，以提升在总部的分量。
只需看看过去一年时间，有多少日本公司的全球CEO造访中国和各自造访的频率，即可看到这些公司总部的“中国意识”正在转换。在清水显司的观察中，日本企业尤其是中小企业的CEO至少三个月来一次中国，否则，就会跟不上中国的变化。而田中孝明保持两个月返回东京一次述职的频率，每次他都把中国最新的信息和总部各个业务部门的负责人分享，以推进各个业务单元在中国的拓展。
为了提高内部的决策效率，2010年，NEC改变了在中国的内部结构—NEC在华的主要集团公司由过去以NEC总部持股逐渐改为NEC(中国)直接持股，这显示出NEC对于中国的放权，让渡出更多的决策权交由中国制定。
日本空调制造商大金，之前因为收入过低导致人才流失的现象时有发生，今年大金对在华员工的工资以及奖金制度会有一个较大的调整。以往专门为总部的日籍员工提供的派往全球各地的分公司进行研修的机会，现在也考虑把中国员工纳入类似的轮换计划当中。此外，大金正在考虑把大中华区独立出来，同时加大对中国市场的资金投入。
紧张的劳资关系也让日企对于本地化的需求变得更为迫切。在本刊此次接触的日企员工那里，几乎有一个不成文的“共识”：在日企，所有的重要位置上都有一个日本人，审批的章程最后一步一定是到日本人。
现在，这种情况也开始改变。日本最大农业机器公司小松，今年决定打破常规，要在中国的所有16家分公司提拔中国人当分社社长。这当然来自于接二连三发生的日企罢工潮的压力，启动中国人主事，有利于顺畅沟通机制的建立，防微杜渐。
在东芝，田中孝明2007年执掌中国市场以后，一个重大的变化是，提拔中国人出任所有东芝(中国)有限公司分公司的高管。另外，各营业部门的部长大多数也变成了中国人。
寻找有实力的本土战略伙伴，成为许多日本企业开拓中国市场的重要途径。最近，东芝宣布与TCL集团股份有限公司成立销售合资公司“东芝视频产品(中国)有限公司”，东芝持股51%。合资公司正是为了扩大东芝在内陆中等城市的销售而成立。东芝要做的，不仅是销售网点的下沉—在2012年建立超过1万家销售网点，更重要的，是提供面对中国各个阶层的消费者、各级市场的不同产品。另外，合资公司任命本土总经理，体现了东芝人才本地化的长期策略。
事实上，东芝早在2007年就开始把中国视作消费市场。一大标志举措是，东芝中国加强了销售的统一管理。此外，以前东芝中国的研发主要为日本市场服务，现今则成立了许多新的研发小组，做面向中国市场的产品开发。“这些努力最终都是希望能把中国的销售做得更大。”
1980年代的日立彩色电视机，就像是发达国家现代生活的象征一样，被国人所接受。作为改革开放以来第一家中外合资的家电企业，成立于1981年的福州日立工厂在2009年年底停止了电视生产线的运转。对于日立而言，这是一个时代终结的符号。同时，一个新的时代早已开启。
从2006年开始，日立中国成立了跨集团部门的“中国节能、环保事业化推进项目组”，确立节能环保成为日立在华事业推进的重点。今年正值日立集团创业100周年，5月，日立发布以2012年度为最终年度的中期经营计划，明确提出在中国拓展“社会创新事业”。从高速机车到智能电网，从水处理系统到家电回收，与渐渐淡去的家电制造商的企业形象相比，这些绿色事业才是未来日立中国的主旋律。
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