疫情当头 海底捞“熄火”背后

股票行情  www.caiguu.com  发布时间：2020-02-03  文章来源：虎嗅APP  责任编辑：陈天杰

　　疫情滔滔。那些日夜奔忙在抗疫防疫第一线的医护人员，自然是当下最可爱的人。同时，在他们身后，给予他们物资与精神支撑的，是与17年前相比已强大了很多的中国。对尽快打赢这场疫战，人们理应抱以信心。

　　虎嗅在未来若干天内，将持续关注那些在这场突如其来的危机中，坚守企业本分的同时当好社会公民、坚持为社会创造价值的同时、也在为自己的明天寻找生机的商业力量与科技力量。它们快速应变，临危不惧。

　　当下这场抗疫战争，是这个国家、全体民众本能地在追求生命力。

　　以各种方式支援医治一线，同时快速进行内部调整以减轻企业损失，也是企业在追求生命力。救人，亦要自救。

　　“战疫”之后，期待一个生命力更加旺盛的明日中国。

　　今天我们主要呈现的是海底捞如何以组织系统之力应对疫情危机，虎嗅希望以此给更多企业提供应对时艰的借鉴。

　　1月26日，大年初二，海底捞在官微上发布了一则休市通告，称“即日起至1月31日暂停营业”。海底捞做此休市决定的时间，早于绝大部分的餐饮企业。

　　1月31日，海底捞再发通告，延长暂停营业时间，后续营业时间将视疫情发展及国家规定另行通知。

　　截至今日（2月3日），海底捞在中国境内的550家店（海底捞2019年上半年报数据）已经“熄火”了9天。

　　不止如此，海底捞连外卖业务也全线暂停。

　　这看起来有点过于“一刀切”，毕竟不少餐企在眼下缺了堂食这条粗腿支撑之后，正极力以外卖来自救。何况海底捞是一家有巨大品牌光环及外卖基础的餐企。

　　要知道，2003年的非典之时，海底捞的核心阵地尚在西安，应顾客要求，那时的海底捞便在当地做起了外卖，带队的还是海底捞现在的首席运营官杨小丽。这项外卖业务就是海捞送的前身。由于在当时颇为成功，这次非典危机之中的外卖尝试，被作为成功案例写入了海底捞用以文化传承的手册之中。

　　海底捞的首席战略官周兆呈告诉虎嗅Pro：“暂停营业主要为了响应国家号召，减少外出聚餐，保护顾客安全的同时也减少员工的危险。外送方面也是出于保护顾客和员工的安全，尽量减少交叉感染的几率。”

　　“也只有海底捞这样的深口袋有底气这么做。”几位餐企老板如是对虎嗅Pro感慨。参考海底捞2019年中期报告数据，据虎嗅Pro粗略计算，海底捞休市9天，仅门店营收损失+支付员工成本就要超过7亿元。何况这是春节，是绝大部分餐企都能把营收翻一番的黄金档期。

　　西贝莜面村创始人贾国龙前日接受媒体采访时也提到，“本来预估春节所在月份能有七八亿（收入），现在七八亿的生意突然变成0，进项没了，你还得付出。”

　　作为国内唯一一家年营收破百亿的餐饮企业，25岁的海底捞如今正值盛年，是国内诸多有心做大的餐企的唯一标杆。其创始人张勇本人虽只是技校毕业，却精于管理之道，在很大程度上，他以系统化的管理能力令550家门店、10万员工（含蜀海颐海）都能输出高度标准化且有质量的服务。

　　这样的组织管理能力，在海底捞应对本次新型肺炎疫情危机之中，也体现得淋漓尽致。

　　10万员工、全国范围爆发的大规模传染性疾病，这意味着，若海底捞在任何一个细处的疏忽大意，都会给企业造成系统性风险。因此，海底捞启动了最高级别的响应机制，全线投入这场只许打赢的战斗。

　　预警及响应

　　一直以来，对于海底捞，张勇最关心的只有两件事：流程制度管理和食品安全。任何一家连锁餐饮企业想要稳步做大，都需要这两样基础。至于说公司到底赚了多少钱、在哪儿开店，张勇一直很少过问。

　　流程制度管理，其核心目标在于实现组织内外人与人之间的协同，以此提高工作效率，再用一套标准来保证工作质量。事实上，任何一个组织机构都必须是按照流程将人组织起来。

　　而对于食品安全，张勇则曾如是说，“我怎么死的我得想清楚”。

　　对于所有餐饮企业而言，此次肺炎疫情危机对他们最核心的冲击与挑战也正源于如上两件事。

　　挑战第一问便是，这家企业是否具备危机/安全预警机制？此即所谓，凡事欲则立不预则废。

　　“早在2020年1月3日，‘武汉发现不明原因肺炎’的新闻在海底捞内部引起关注，海底捞食品安全管理中心向全国门店下发了《关于冬季预防诺如病毒等冬春流行性疾病的预警通知》，特别提醒了由于武汉出现不明原因肺炎，应避免外出至人群聚集地。

　　“1月9日，海底捞向门店下发《关于武汉不明原因肺炎防控备忘录》的文件。要求门店所有员工学习，并开始持续关注不明肺炎的消息和门店员工的身体状态。”

　　以上两段来自周兆呈给虎嗅Pro的回复。它给我们两点提示：一是，海底捞有食品安全管理中心，这套食安管控体系是作为的，而非摆设，它会迅速汇集内外部信息并进行及时响应，而组织化、流程化的食品安全管控体系是多数餐企都不具备的；其二，海底捞的信息情报反馈机制相对高效。

　　对于海底捞的信息情报反馈机制，笔者在2015年就领教过一次。当时我采访了张勇，在对话中，我提及自己在海底捞北京某家门店的两段见闻，但并没有告知他具体是哪家店，他当时被我问的有些懵，毕竟此时海底捞全国已有109家门店，而张勇早不关注这些细节。结果次日一早，张勇找我确认，你说的事情出自xx门店，并向我解释了两件事的具体来龙去脉。当时我便震惊于海底捞这种快速准确的事后追溯能力和信息网络自上而下的通达程度。

　　挑战第二问则是：从几百到数万人的企业，如何保证顶层的安排、指令能够不变形的高效传导到企业末端的每一名员工？

　　为此，海底捞架构起了一套战时组织。

　　1月23日，武汉封城，疫情事态趋于严重，海底捞高层旋即作出决定，成立防控疫情总指挥部，在集团层面进行分工，五位核心高管悉数投入战场，处于随时应战的状态：

由董事长张勇担任总指挥，负责组织架构搭建；首席运营官杨小丽担任第一副总指挥，负责门店员工安置与防疫；首席战略官周兆呈担任第二副总指挥，负责紧急上报机制；执行董事施永宏担任第三副总指挥，负责物资供应分配；决策委员会委员苟轶群担任第四副总指挥，负责资金调度管理。

　　同天，海底捞成立武汉现场总指挥部，由武汉五店店经理李娜担任现场总指挥，全权主责武汉地区27家门店疫情应对工作和员工安置。店经理余辉、李海超、蜀海物流城市经理林书波担任副指挥，27家门店店经理作为组员。

　　1月24日，海底捞在北京、上海、广州、深圳、郑州、西安六个门店数量超过30家的城市建立指挥部。

　　1月25日，疫情在全国蔓延开来，海底捞遂在全国范围内成立24个城市区域现场指挥部，涵盖内地所有门店。

　　在每个城市/区域，海底捞总部指定了一位店经理担任现场总指挥，全权主责各自城市和区域的门店应对和员工安置。并按照同样模式设立第一副指挥、第二副指挥，所在城市和区域的店经理担任组员，每个指挥部均配备物流供应和食品安全管理人员。

　　“这种战时组织架构，打破既有的层级，每个城市委任一位现场总指挥，直接管理所有门店店经理，同时有店经理、蜀海供应链人员、食安人员加入成为副指挥或组员，协助工作，但副指挥不具有决策权，统一由现场总指挥决策。确保执行力和决策的效率。”周兆呈对虎嗅Pro解释。

　　海底捞这套应战组织架构中，均按梯级设立后备人选，任何一个层级人员若出现发烧等症状，立即由后备人选接替指挥，保证每个城市/区域的决策大脑始终能够运转下去，而不会因为一人倒下而面临群龙无首的窘境。

　　换个视角来看，这正是海底捞的一场全员练兵，也是其人才培养、干部选拔的绝佳试炼场。

　　人员安置与管理

　　在海底捞成立防控疫情总指挥部之初，其实是考虑了继续营业这种可能的，春节期间，海底捞全国仍有3万多员工留守在各个城市的门店。但仅3天之后，海底捞便决定休市。

　　全部暂停营业之后，海底捞总部关注的重点转向对海底捞在全国100多个城市的近10万名员工的安置、安抚与管理之上。其核心指导原则为：把员工健康和安全放在第一位，一个员工都不能落下。

　　第三副总指挥施永宏负责指挥各区域城市指挥部就地妥善安置和照顾员工，做好防护保障、物资保障、生活保障和工资保障。“我们会按照国家法律法规和各地政府的具体要求和企业的实际情况，合法合规地发放员工的工资。”周兆呈表示。

　　疫情蔓延之后，担忧、恐慌等情绪也随之在社会上、员工中散播开来，会产生这种情绪虽属人之常情，其中却孕育着不安定因素。为此，海底捞总指挥部立刻搭建起16人的心理辅导团队，按区域分成四组，为员工提供心理咨询。第一副总指挥杨小丽负责组织对已返乡员工的心理辅导，区域城市副指挥专责落实，每个门店安排专人定期与员工联系沟通。

　　对于疫情期间的员工安置，早在2003年非典之际，海底捞就经历过一次，对此已有经验沉淀。当时，海底捞担心大家回老家会感染疫病，就将员工都封闭管理起来。海底捞为员工在宿舍里租了很多录像带，组织大家观看，打发时间，还安排了煮饭阿姨给大家做饭，每天员工会轮流上街喷洒消毒水、帮忙擦窗户，做些公益。

　　对于本次疫情中留守门店的3万名人员，海底捞则进行了分组隔离安排，由第二副总指挥周兆呈负责。周兆呈这样对虎嗅描述自己的工作：“门店端执行留守人员分组隔离，确保工作、生活、住宿不出现交叉，降低感染风险。最主要的是把人员分组隔离的标准、方式、规范以及隔离中应该遵守的标准确立下来，同时进行抽查，确保执行到位。同时我们也借助成立的海底捞防控疫情专家顾问团的资源，对隔离方案进行检视、修改、完善。”

　　由于3万名员工留守在不同城市，海底捞为了确保他们生活起居符合防疫要求和标准，并能及时根据当地政府统一安排进行调整，总指挥部决定按照城市快速搭建防疫专家顾问团队，对不同城市门店防疫工作进行指导。

　　1月27日，海底捞借助官微发布了城市防疫专家顾问团（社会）招聘启事，1月31日，便公布了海底捞防疫专家顾问团名单及分工。

　　生产及供应链挑战

　　除了要安置大量门店员工之外，海底捞还涉足了食品生产（颐海）及食材供应链（蜀海），这意味着还有一大批工人、生产人员需要被妥善安置。

　　疫情之下，人们放弃了出门，吃饭成了个问题，此时对方便食品的需求和鲜菜需求大幅被拉升，而颐海除了生产底料之外，还生产自热火锅和自热米饭。这听起来是个利好。

　　1月26日时，海底捞还特意在简报中提及“总指挥部组织工厂全力以赴加大生产能力，保质保量供应市场。”

　　而一天前的1月25日，得知湖北目前急需各类医疗防护物资、广大医护人员连续强负荷工作后，海底捞通过湖北省慈善总会捐赠款物共计500万元，支援防控。其中包括：300万元现金用于采购医疗防护物资，价值200万元的自热火锅产品，为医护人员提供方便热食。

　　1月28日，海底捞再次通过武汉慈善总会捐赠了16.262吨蔬菜，其中包括土豆、西红柿、杏鲍菇、娃娃菜、冬瓜等。

　　疫情持续之下，这真的是从牙缝中挤出来的物资。1月30日，海底捞不得不在简报中承认：

　　“目前蜀海供应链公司生产能力有限，仅能保障海底捞门店员工餐食，以及为7-11、7Fresh、盒马等超市提供少量产品，但我们也期望蜀海能在2月5日恢复大部分产能。”

　　“基于运输条件的限制、疫情发展的不确定性、以及需要更多时间与专家对颐海内部疫情防控流程和实施细节进行推敲，颐海董事会决定将颐海恢复生产日期由2月2日推迟到2月6日。同时希望尽快启动马来西亚柔佛州颐海天然食品公司、美国加州的熊猫贸易及制造公司、金星食品公司等工厂的生产，满足海外市场以及补充国内市场的部分需求。”

　　海底捞还决定，采用自建工厂、OEM代加工以及与所在国供应链合作的多种方式，在半年内将供应链产能大幅度提高。

　　由于复工在即，防控疫情总指挥部制定出《疫情监测及应急预案》，用以对蜀海、颐海这样的生产制造型企业返工进行安排。其预案详情如下：

　　返厂员工肺炎疫情防控要求（2月1日版本）

　　一、工厂、城市、职能部门返岗人员要求

　　1.1返工要求

　　① 如非必要，员工暂缓返回工作地，可在家办公。

　　② 返乡在湖北省市、返回时途径湖北、有湖北人员接触史、与已发病或疑似病人有接触史的员工暂时不得返回。

　　③ 各部门因工作需要必须返岗的人员，由专人负责确认员工往返时间、乘坐交通工具及车次信息、接触史信息、途径信息、是否去过湖北、健康信息、体温信息等内容，符合条件的，安排梯度返回，切不可同时返回，以缓解工作地住宿压力。

　　④ 培训返厂人员在返厂途中需注意做好个人防护工作，必须配戴一次性医用口罩并4h更换一次，勤洗手、不握手，返程途中避免与人近距离交谈。

　　1.2返岗人员要求

　　① 进入厂区时，须有指定专人对其手部、身体周围、行李进行酒精喷洒消毒。

　　② 自抵达工作城市之日起安排在隔离间（原则上一人一间，条件不满足时可多人一个房间）或在家隔离观察7天，本人及家人身体状况良好，无体温异常、咳嗽、乏力等症状可安排上班。

　　③ 返厂员工隔离期间不得出隔离间，安排专人负责送餐，其他按照隔离要求执行。

　　④ 在外住宿员工上下班期间必须佩戴防护口罩，不乘坐公共交通工具。

　　⑤ 不得安排出差，如有特殊情况，出差前必须给员工提供N95口罩，要求员工路途中必须佩戴口罩。

　　二、职能部门环境消毒要求

　　2.1环境消毒

　　2.1.1消毒区域：

　　①公共设施：楼梯、各种按钮、扶手；

　　②办公区：地面、桌椅表面；

　　③生活区：地面、卫生间、淋浴间、门把手、各种开关、各种扶手等人员手部可能接触的地方。

　　2.1.2消毒方法：250PPm的消毒液托地或毛巾擦拭。

　　2.1.3所有室内至少每日开窗12次，每次20min。

　　2.1.4对空调系统滤网进行清洗及消毒。

　　2.2 设施配置要求

　　2.2.1 每个办公室或区域至少配1个耳部测温计及1个水银温度计；

　　2.2.2 办公区域洗手间同时配备洗手液、75%消毒酒精，便于员工洗手后及时消毒。

　　疫情随时发展变化，海底捞也不断的进化着自己的应对策略与应急预案，使细节越来越禁得起推敲。

　　蜀海在1月28日下午4点到1月29日上午10点，进行了疫情防控演练。这次演练由北京工厂厂长孙叶叶任总指挥，遵循防控疫情总指挥部发放的《疫情监测及应急预案》，在演练过程中，发现了问题，提出了如下改进方案，并更新在了如上2月1日版本之中：

　　1、隔离间数量不足时，应重新调整宿舍分配，在楼道内增加密闭式隔板，或将单独楼层作为隔离区域；

　　2、消毒范围不能是局部，应按方案对本单位全部活动区域进行全面消毒；

　　3、送员工就诊时，将2人陪同改为1人，在病人条件许可下，尽量避免肢体接触；

　　4、之前忽略了对隔离人员心理的关注，改为安排心理专家每天与隔离人员电话沟通。

　　海底捞方面表示，在此次演练基础上，海底捞在全国范围内持续检验、改进演练方案，供海底捞门店、蜀海和调味料公司颐海借鉴。

　　失去的与该准备的

　　“这个时机太切中餐饮要害了，春节这波，餐饮只要开门都能赚很多，做七天赚两三个月的钱，但因为疫情，损失惨重。”上手快业务耳机创始人及CEO许星告诉虎嗅。许星在研发BD这款用以服务餐企一线员工效能提升的耳机的过程中，接触了大量国内腰部以上餐饮企业，对他们的现状颇为了解。

　　由于海底捞方面不便透露本次疫情对他们现金流所造成的影响，虎嗅在此就简单粗暴地给海底捞休市九天算了笔账：

　　根据海底捞2019年中期报告，截至6月30日及截止该日止六个月内，海底捞从国内市场获得的收入为104.2亿元，简单粗暴计算，平均每天（按6个月180天计算）海底捞的国内收入为5789.6万元。套用这个单日收入数据，海底捞休市9天，损失收入约为5.21亿元。

　　同时，根据中期报告，海底捞海内外员工总数为88378，其半年总员工成本为36.52亿元，相当于海底捞每天支付的员工成本约为2029万元。就按这个数字计算，休市9天，海底捞若正常承担员工成本，则要为此付出1.8亿元的人工成本。

　　

　　来源：海底捞2019年中期报告

　　考虑到此时正值春节，海底捞的实际损失应该只多不少。

　　仅从销售额损失和员工成本支出来看，海底捞休市9天，已损失了超过7亿元。

　　不过，对于海底捞这样的头部餐饮企业，扛过这一波危机，并无问题，无非是营收上的损失。

　　对于更多中小规模的餐企而言，形势则要严峻得多。

　　“这个时间节点很神奇，大规模的餐饮企业都按照惯性思维（来准备现金流），因为此前没有任何征兆，是如果提前报出来的话，肯定大家就会有留够充足的现金流。”成都大龙燚的董事长柳鸷对虎嗅Pro表示。

　　“如果是春节前还好办很多，春节档口爆发，这就很困难，因为第一，股东们春节要分红，第二，年终奖和绩效也全部发放完了，所以这时候爆发疫情，企业的现金流就很尴尬，因为财务做预算的时候，是把春节期间的收入规划进去了的。”

　　意识到疫情严重性之后，柳鸷马上要求财务把全部现金流、应收和应付都算了出来，结果发现还够撑半年，稍稍放宽了心，但像大龙燚这样有一定品牌号召力且是加盟为主的品牌，并非多数（大龙燚旗下两个品牌，共有直营门店11家，加盟门店300多家，大龙燚输出品牌及供应链），大多数餐饮企业的现金流情况也不容乐观。

　　比如一家做宴席为主的大型餐企，2019年春节营收3000多万，今年春节按照营收3000万来备货，囤了几百万的货，结果营收损失、食材损失、人工净损失加起来就是4000多万打了水漂。

　　柳鸷还给虎嗅Pro算了一笔账，大龙燚全国300多家门店，受疫情影响不能正常营业，而春节备货（冻货、鲜货、底料油碟）却是平日几倍。因此就算是疫情过后，也存在一个去库存的问题。“肯定不可能第一时间恢复到原来的销量，对吧？有可能原本一个月消化的火锅底料，此后要三个月才消化掉。”

　　对于中小企业而言，形势的确不容乐观。

　　一批餐饮人向虎嗅Pro表示，希望政府能够给予企业税收优惠、返还，给予五险一金、社保方面的优惠政策，对餐饮行业人员提供必要的防护支持（目前口罩仍是奇缺），进行水电气费用减免，推动美团等外卖平台降低扣点。

　　不过，打铁仍需自身硬。针对中小企业眼下的困境，管理专家、玉台塾创始人黄治国提出如下建议：

　　“这些年，我不断在和我的客户们传导：重视现金流、重视效率，加快一切人财物的周转，提高投入产出比，少人化自动化、精益制造精益管理，人才结构、产品结构、客户与渠道结构都要更新换代，并且牢牢以“活下来”为宗旨未雨绸缪，永远不要骄傲，一步步将经营管理水平提上来，才能应对越来越激烈的竞争与产能过剩。

　　现在这个时候，我认为所有中小微企业需要非常严肃地测算一下，根据你自身停工或不能正常开工的影响、上下游的影响，你的现金流会有怎么样的变化？会出现样的影响？如何应对？

　　人员到岗率会是多少？开工率会是多么？什么时候达到正常状态？上游供应链的情况如何？下游的渠道网络情况如何？业务与武汉、湖北区域关联度怎么样？

　　更需要做一个压力测试：如果销售下降10%、20%、30%，你的各项经营要素会出现什么样的变化？”

　　玉台塾还做了一个微观的小测试，对中小微企业而言，销售一旦下滑，对利润影响非常大（见下图）。如果有关部门还再出什么双倍工资的政策，就是雪上加霜。

　　

　　该跟海底捞学什么？

　　“现在大家（中小规模餐企）对于未来的几个月的规划，有非常乐观的，也有相对悲观的，但是总体，没有像大型连锁企业那样，有清晰的预估和应对的策略，整个运行显得井井有条。特别是对于复合增长率超过30%的这种品牌来说，疫情让他们的组织管理变得非常吃力。”星火咨询合伙人及首席咨询师吴亚兰对虎嗅表示。

　　吴亚兰有13年餐饮及酒店行业的从业经验，辅导过数十家国内一线连锁餐饮企业完成组织变革。据她观察，眼下众多餐企开店速度非常快、规模迅速扩大，但其组织能力和管理能力没有相应跟上，疫情爆发之后，这样快速扩张但内功不足的企业开始为此短板买单。

　　再深看一步，那些组织力不够强健、体系化管理及执行力不足的企业，即便疫情趋缓之后，也仍将面临危机。

　　比如就有另一位餐企资深顾问对虎嗅Pro提到，有一家有数百家门店的快餐企业，它既有防疫指挥中心，也推出了各种强有力的抗疫措施，但你能很清晰的感受到，并非是这家企业的流程管理和执行力的足够强，而是因为政府、社会、舆论监督力度足够大，才使所有员工愿意按照总部指令去实施防疫消杀措施。

　　甚至，连这家餐企的相关负责人都在问：“一旦针对疫情的社会情绪趋于平缓，强制性政府指令随之撤掉，门店不再去执行防疫期间如此严格的消杀，该怎么办？”

　　直言不讳的说，这样一家企业缺少的是一个强有力、能执行的保障系统，同时人才梯队建设尚没有明确规划，以至于一线运营人员能力参差不齐。

　　我们假设不久之后疫情逐渐平息，但这并非意味着警报完全解除，那时，如果餐饮企业的一线员工警惕性不够、执行力不足，安全风险反而更大。

　　“一旦监督和训练两方面从日常管理中缺失，即便度过此劫，企业仍然要面对组织无序无执行的状况。”吴亚兰则对虎嗅Pro说。

　　眼下的疫情无疑是一场艰险的压力大考，强大的组织能力变得尤为重要，且非一日之功。在虎嗅Pro会员专享的深案例中我们曾详讲述海底捞是如何进行组织进化的，其组织力又是如何生长出来的，今日限免分享，请戳链接处。

让更多人知道事件的真相，把本文分享给好友：