万科控制权之争：双方矛盾冲突的根本分歧是什么

　　能够跟资本较劲的只有新型平台经济体的核心团队，尤其是以技术为代表的核心团队。

　　万科控制权之争，结果无论是王石被清洗，还是宝能系退出，矛盾双方注定没有赢家。当前，舆论界对此众说纷纭，莫衷一是，矛盾双方也都有自己的充分理由，但大多数评论都未能关注到此次万科控股权之争的深层矛盾焦点：平台经济思维和公司制治理结构的逻辑冲突。尤其是在传统房地产产业萎缩，房企转型的大背景下。这是单纯通过外部协调、压力所无法真正解决的。

　　简单梳理一下矛盾双方的立场和辩护理由：

　　以王石为首的管理层认为，万科的品牌是由管理团队一手打造出来的，万科的核心竞争力也就在于优秀的管理团队，与之对应的是股东对管理层自由度的高度支持。“在资本和知识的对话中，我们不必抵触，也无须怯懦。资本可以雇佣劳动，知识也可以购买资本”。“我们不是资本的奴隶，过去不是，未来也不是”——《万科内部信》。

　　而在以华润和宝能为代表的主要股东则秉持传统公司治理的逻辑，管理层是为股东服务，为股东打工的。管理层的主要职责是为股东的利益负责，而股东的利益则是通过股东大会的决定来体现。

　　其实双方说的都有各自的道理。双方矛盾冲突的根本分歧在哪里呢？在国内房地产已经面临拐点，在整个行业面临转型之际，双方对于公司治理结构的逻辑出现了冲突。在万科内部信中还有一段表述，“过去十年，无论在中国还是海外，无论腾讯、阿里巴巴、华为还是谷歌、苹果、脸书，这些新涌现出来的卓越企业，没有一家仅仅依靠资本取得竞争力优势。人才和知识才是它们制胜的根本，理想和情怀才是它们动力的源泉。如果我们真的能做到这一点，那么万科最珍贵的财富始终在我们手中，无人能够夺走”。

　　万科的管理团队自比于阿里、腾讯、苹果的团队。两者之间的可比性先放一放。笔者先介绍一个概念“新型平台经济体”。新型平台经济，通俗讲叫生态圈经济，是介于宏观与微观的中间地带，是现代经济结构中最具活力的部分。它是围绕技术创新（一项或一系列核心技术）、或者围绕商业模式创新（一套新的生活、商业模式）所建立起来的某个完整的产业链条。可以说，阿里、腾讯、苹果都是新型跨界平台经济体的代表，公司组织架构是围绕新型平台经济打造的治理结构。围绕核心团队的技术核心，形成的运营能力和资源整合能力就是这个平台的核心竞争力。而这种结构也是未来经济发展的趋势。

　　但是，万科的行业属性注定了它并不属于新型平台经济体。传统的房地产业，是资本密集型的行业，是地域属性非常强的行业，也是资源紧缺型行业。这与上述三个例子存在明显的差异。当然，要承认以王石为首的万科管理团队在房地产行业卓越的经营业绩，承认管理团队对于万科的发展带来过巨大贡献，甚至可以说他们应得的回报要比现在更多。但是，我们也要承认他们取得的巨大成绩是建立在全体股东支持上的，包括部分主要股东在资金资源上的鼎力支持。万科的品牌、信誉、影响力都是建立在这些资源整合的基础上，不是单靠管理团队，单把股东当成资金提供者就实现了的。

　　从这个角度来说，王石的团队并没有清醒地认识到传统行业的公司治理结构和他们追求的平台经济体治理结构的根本行业属性的区别。或者说，他们认识到了，但是他们绕不开行业属性的限制，而无法将代表公司治理权的投票结构与股东出资结构的区别摆到桌面上，设计类似阿里的AB股制度，来保障核心管理层的话语权。传统房地产企业的发展还需要依靠股东的资源优势，包括这次王石的管理团队引进深圳地铁也充分验证了这一点。这还是传统的房地产企业模式，在这种模式下，管理团队的能力并不具备决定性作用，即便是王石也是如此。就现在的表现，我们很难比较出出王石的管理团队比别的团队有经营模式上的颠覆性突破，更能成为行业转型以后发展的领导者。

　　其实万科的管理团队在某些方面也意识到了这个问题，在今年的万科年度股东大会上，郁亮在董事会报告中就明确提出万科要做城市配套服务商。但是很可惜的是，万科的团队并没有认识到转型该从哪里下手，未来的目标在哪里——或者是笔者没有见到，至少在公开资料里见到的万科不如万达、绿地转型快。我可以简单分析一下，新型平台经济的特点其实就是互联网的模式，是要研究共性的标准化的东西，个性化的东西是成不了平台的。单纯住宅开发的行业发展是有瓶颈的，而万科现在的核心竞争力也还没有突破传统的住宅房地产开发。笔者也曾从事过房地产行业，这个行业现在发展已经到细分到很规范的程度了。开发商的主要任务就是拿地、找钱，其他绝大部分工作都是可以分包出去的。当然整合这些资源也是能力，但这主要是靠经验和资源，有多少知识含量呢？更何况在国内整体房地产行业产能严重过剩的情况下。或许是看到了万达在商业地产基础上的转型，，也许是在股权纷争的压力之下参考绿地模式引进深圳地铁，欲以地铁等轨道交通嫁接土地资源但是从传统行业角度讲，万科引入深圳地铁都不如引进诸如中国铁建或中国中铁，在全国范围内围绕轨道交通能获得巨大的土地资源，但他们都有自己的房地产公司，王石的团队意识到问题出现的也太晚。

　　回头再说万科控制权争夺，实力的缺失是王石团队在对话中处于被动的关键，大企业的惰性已经严重制约了团队的创新发展能力。“1988年万科进行股份制改造时，创始人团队放弃了唾手可得的股权，是为了避免公司成为少数创始成员乾纲独断的僵化组织”。真的做到了吗？至于市场上各种关于情怀责任的讨论，包括某独董的公开发声都只能在实力较量面前显得苍白无力。

　　再多说几句，传统的房地产行业和其他传统行业一样，终将沦为各种新型平台经济体的OEM单位，能够跟资本较劲的只有新型平台经济体的核心团队，尤其是以技术为代表的核心团队。当然如果能掌握核心技术，跟任何资源的较量都会有足够的话语权。如果坚持做传统行业就要按传统行业的规矩，管理层必须要学会尊重股东利益，尊重公司治理结构，除非你获得了股东百分之百的授权。如果是你的全资公司，怎么讲情怀都行。

　　从华润和宝能的角度，直接将万科的现有核心团队扫地出门就赢了吗？也未必，如果新团队没有转变思路，尽早完成转型，在大概率上最多也就跟万科现有团队的经营管理水平在一个档次上。话说在一个即将完成行业蜕变的舞台上争做最后的王者又有什么意义呢？眼光放长远一点，前瞻性地考虑行业发展前景，这才是作为行业领军企业应该做的。联想倒是做到了pc的国内老大还做到全球老大，又怎么样呢？放在全球产业升级、经济转型的大背景下，如果大家意识不到自己行业属性，意识不到在新型平台经济体中的定位，类似的矛盾冲突还会在各个传统行业不断上演。（作者系元石资本管理有限公司创始人冷玉文）