中铝渡过生死关头 总经理曾降三成薪水

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　　“我们结束了两年的巨额亏损，今年全面实现盈利。”2010年12月初，中国铝业（行情,资讯,评论）公司（下称中铝）总经理熊维平难得地召集多家媒体记者，为的就是要宣告这一消息。

　　这也是接近两年来中铝对外少有的好消息。自从2009年2月17日接替肖亚庆掌舵中铝以来，中铝先是向力拓注资192亿美元交易失败，主业则随着金融危机到来而一落千丈，从2008年盈利20多亿元跌落到2009年巨额亏损72.5亿元。

　　不为外界所知的是，在宣布向力拓注资192亿美元之时，中铝自身已“病来如山倒”。从2008年四季度开始，铝价由年初的2.16万元/吨跌至年末的不足1.1万元/吨，中铝前九个月还盈利100多亿元，年末已陷入巨亏梦魇。

　　熊维平的当务之急是渡过企业眼前难关。他提出要打一场控亏增盈攻坚战，“这是生死战，解决生存问题。”

　　眼下尽管中铝已扭亏为盈，中铝股价也从最低时的5.90元/股回升到目前的9.91元/股，但是中铝的生存环境已不比从前，只是一个虚弱的巨人。

　　民营铝业公司进入给中铝带来巨大压力，而作为高耗能产业的电解铝，未来竞争将集中在上游电力价格，缺乏电厂资源的中铝在这方面很难占有优势。熊维平为中铝设定了全面转型战略，计划进入上游煤电领域，同时继续向资源企业转型，意欲在资源领域“再造一个中铝”，这一想法能否成功不仅取决于熊维平和中铝自身，更有许多不可控力量，中铝的艰难时刻并未结束。

　　扭亏增盈

　　2008年底到2009年初，中铝多家铝厂产能关停一半以上。2009年1月，中铝亏损18亿元，2月再亏16亿元。而2006年、2007年，中铝盈利均超过200亿元。

　　以中铝山西分公司为例，当时每生产一吨氧化铝就要赔近2000元。中铝山西分公司总经理冷正旭曾担任中铝总部生产部门负责人，回忆起当时情形一脸苦笑，“最困难时把在学校里学的经济学知识又翻出来了，每天就是算怎么设计停产计划的损失最小。”

　　熊维平强势控亏增盈，主要办法是控制成本和减员降薪。2009年3月开始，中铝总部副处长以上干部停发绩效工资，总经理降薪30%，副总经理降薪20%-25%，原有38个部门压缩到19个。

　　作为试点的中铝广西分公司，被要求将管理机构和人员压缩30%以上。山西分公司最多曾把管理人员压缩41%。河南分公司中层干部绩效工资全部停发，每月基本工资比一线员工工资还低。山东分公司管理部室和基层单位压缩40%，科级机构减少33%，基层管理人员减少30%，管理岗位总体精简20%。中铝靠减员降薪，省下8亿元。此外，通过压缩库存，改进工艺流程，甚至人工捡矿等方式，2009年和2010年两年，中铝铝生产板块的完全成本下降了68亿元。

　　至2009年8月，中铝结束当月亏损，实现盈利，并逐渐恢复产能。但这场听起来有点“惨烈”的生存保卫战中许多举措并不具备可持续性，“边角矿都捡完了，以后就没得捡了啊。”员工大面积降薪带来的内部压力也不小，地方分公司尽管也都努力按照总部指示压缩机构、降低成本，但是多少心里也都有不满。于是，2010年11月开始，有把握能够实现全年盈利目标之后，中铝员工的工资开始有了增加。

　　向上游去

　　比起并不景气的主业，熊维平再造中铝的计划中，资源类项目和海外业务才是主角。2010年7月20日，国务院国资委批准将中铝主业调整为矿产资源开发（不含油气）、有色金属冶炼加工、相关贸易及工程技术服务。

　　“上报的时候是希望能够进入煤炭和铁矿石领域。”熊维平说。

　　如果说进入铁矿石、有色金属等资源领域，可以打出保证国家能源安全的旗号，进入煤炭领域则完全是中铝在竞争压力下迫不得已的选择。“中铝每年要用2000多万吨煤，现在煤的成本是直接削弱我们利润的一个来源，我们必须这样做。”熊维平表示。熊维平透露，近两年，仅电价上涨一项就给中铝带来了30多亿元的成本增加。