麦德龙Vs屈臣氏：零售业革新者

　　在中国安营扎寨的国际零售巨头中，麦德龙算是一个“主流中的另类”，另类的价值在于它一改千篇一律的零售模式，启用超市形态做起了“B2B”的批发生意；而在零售业这个传统的以獠牙制胜的丛林中，屈臣氏更是一个觉醒的叛逆者，它独辟蹊径地踏入个人护理领域，专注地挣起了女人的钱。一个在做“大”，折腾的是“零售批发”，一个瞄准了“小”，拾掇的是个人护理，既截然相反又与众不同。令人称奇的是，它们本是零售业内的怪胎，却借助特立独行的商业思维成为行业的革新者和领跑者。

　　变脸起步创新形式Vs创造概念

　　1964年，拜一次美国之行所赐，奥托？拜斯海姆把美国的“Terfloth&；Snoek”批发商场“盗版”过来，在德国杜塞尔多夫市建立了一个令人耳目一新的商场：麦德龙“现购自运（Cash&；Carry）”商场。

　　最初的麦德龙，只有几间门面，看上去颇为寒酸，不过它却钻了一个大空子：按概念，麦德龙不属于零售业，而属于批发业，但跟其他批发企业不同的是，你看到什么货就可以提走，而且因为是批发，许多东西比零售超市便宜得多。凭卡入内的会员制度，圈定企业成为最主要的客户，这一来，麦德龙成了老板阶层的一个汇合点，来这里的人油然生出一种自豪感。而由于不属于零售业，则可以不受德国商店关门法的局限。德国商店只能开到18点半时，它可以开到20点半；现在，德国商店可以开到20点了，它可以开到22点。由于晚上开门，给许多忙碌的人和老板们提供了方便。

　　零售业始终是一个烽火四起、群雄逐鹿的行业，有效的采购、低成本物流和强势终端是零售业制胜的三大法宝。传统的零售只是停留在使消费者购买的阶段，注意力只在商品上。麦德龙把形式改变了，用批发来做零售，而屈臣氏则把经营目标改变了。

　　1981年，李嘉诚旗下和记黄埔（行情，资讯，评论）全资收购屈臣氏，彼时它的标签还是“屈臣氏大药房”，1828年广州起家，1841年迁往香港，历经百年积淀，在香港、中国内地与菲律宾奠定了雄厚的业务根基，旗下已有一百多家零售店与药房。

　　这次收购李嘉诚给屈臣氏来了一次大“变脸”，借助药店的百年底蕴，重新定位产品类别，细分零售市场，推出个人护理、护肤、美容产品，第一个以“个人护理”的概念经营进行连锁零售，令人耳目一新，充满新奇。

　　接着，屈臣氏更是以“探索”为主题，提出了“健康、美态、快乐”三大理念，准确地把握住了人们塑造自己内在美与外在美统一的诉求，目标顾客更是锁定在18~35岁的年轻时尚女性。

　　实际上，每一次商业业态的创新与成熟，就意味着巨大的空白市场和发展机遇。麦德龙发现了B2B的空白，在德国高度企业化的市场环境下，觅得契机；屈臣氏则独辟蹊径，自我挖掘，从药品零售继而延伸至个人护理领域，抓住的是商品经济下人们对生活品质的内在诉求。它们都闯入了一个未曾被发掘的空白市场，但空白市场并不意味着等着数钱，准确而清醒地制定自己的商业模式才是成败的关键。

　　点评：从零售业态的发展史来看，麦德龙和屈臣氏都是老零售业态应对变化的零售市场产生的新生事物，只不过大家出发点及所处的环境不同，我们知道自选超市是在上个世纪50年代在美国得到了大发展，并推广到了全球，麦德龙是将传统的商品集贸市场（批发市场）与自选超市进行了结合而产生的，这是一种主动选择的结果，所以我们今天可以看到大量的国际连锁超市，比如沃尔玛、家乐福，但是麦德龙只有一个。而屈臣氏的变化要被动一些，传统的零售药房面临医院回收处方药销售权的前提下，可销售的商品范围大大减少，很多药房只能销售一些中草药制品、化妆品，但是屈臣氏将客户群体进行了更加详细的定位，商品品类反而更加丰富，因此我们今天在香港等地可以看到一大堆的、不出名的销售化妆品、草药、食品的药房，而屈臣氏只有一个。