杀猪“状元郎”祝义才

　　“真正以杀猪多少论英雄”，在胡润研究院前不久发布的《杀猪榜》中，雨润集团董事长祝义才以年屠宰能力2500万头成为杀猪“状元郎”。

　　“普通的穿着，平缓的语速，腼腆而谦逊”，不惑之年的祝义才似乎很难让人与“亿万富豪”联系在一起。但在商界，祝义才的一段“零收购”故事却一直被业界津津乐道。

　　事情缘起于1996年。随着雨润的发展壮大，扩大生产规模成为当务之急。但当时民营企业自建厂房涉及到征地、安置等一系列问题，祝义才便萌发了收购已经停产5年、负债超过总资产7000多万元的南京罐头厂的念头。然而，这种想法在当时是“不可思议”的，面临的困难重重。

　　阻力来自罐头厂的职工，面对即将丢掉的“铁饭碗”想不通，甚至有夹着子弹头的恐吓信寄到祝义才手中，收购改造陷入僵局。祝义才亲自提着铺盖卷进驻罐头厂，与职工一一谈话。最终完成了被业界称为“蛇吞象”的“零收购”。

　　成功收购南京罐头厂，不但使下岗职工得到了妥善安置，盘活了国有资产，雨润也得到了生产用地、厂房和熟练工人，实现了真正的“三赢”。这使祝义才成为江苏省首个收购国企的民营企业家。

　　正是重组南京罐头厂的成功让祝义才意识到，倒闭国有企业的潜在价值与新兴民企拥有的市场资源、经营策略可以很好结合。以此为契机，他开始着手规划自己事业的“未来蓝图”，又先后吞下了30多家倒闭或濒临倒闭的国有企业。祝义才从一个虾蟹一跃变为肉食大亨。

　　面对事业的蓬勃发展，祝义才始终保持着“下海”之初的冷静和远见。在公司成立之初，就采取了“公司+农户”模式，在江苏、安徽、四川等农业大省建立了数个畜禽良种基地，保证了生产原料的供应。销售方面，采用专门程序和内部网络进行物流调度指挥，形成全国性的生产、运输、销售、服务网络。为保障企业在技术上的优势，祝义才聘任高校教授、博士为员工授课，2001年底，人事部批准在雨润设立“博士后工作站”。

　　造就了雨润食品的神话后，祝义才开始了多元化发展之路。在充分论证和人才积累的前提下，雨润开始进入房地产、生物医药和IT行业。

　　如今，“雨润”品牌早已响彻大江南北，稳居我国低温肉制品行业“老大”地位，产品还出口到俄罗斯、香港、东南亚等国家和地区。但祝义才似乎并没有因此满足，他心中有更远大的目标，希望经过10年、20年乃至50年的努力，将雨润打造成全球前几位的民族品牌。