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“在任一细分市场,宝洁都有产品涉及,这给其他品牌很大的竞争压力。”杨华宾说,“在同类产品中,海飞丝还面临着清扬的抗衡,而潘婷、伊卡璐甚至没有竞争对手,宝洁在洗发水市场是绝对的霸主地位。”
“宝洁有些产品诞生和问世就不是为了卖的,而是为了把货架占满,让我们无处可摆。等到把对手挤出市场,它们的任务就完成了。”一位洗发水公司高层对记者表示。最近飘柔推出的汉草系列,除了柔顺外,还打出了“防脱”牌,与霸王防脱洗发水PK。
对此,宝洁发言人张群翔向时代周报记者表示:“同一产品推出不同品牌,是为了满足消费者不同的需求。”
控制渠道也是宝洁的重要法宝。资深日化营销专家杨华宾表示:“宝洁的渠道建设是最全面、最完善、最具竞争力的。宝洁采取分档次扁平化分销模式,任何一个级别的经销商直接面对宝洁公司,其渠道建设也全面涉及一、二、三、四线市场。此外,宝洁在渠道建设上与家乐福、沃尔玛等大超市的配合,达到了事半功倍的效果。”
与大卖场的合作,一直是宝洁的强项。众所周知,宝洁与家乐福、沃尔玛等大型超市一直是跨界合作的“最佳拍档”。宝洁与家乐福、沃尔玛同为欧美公司,商业规则大致相同,在国际市场合作多年,双方亦是亲密的合作伙伴,来到中国市场,省去很多谈判成本。
“宝洁的商品在与零售商的合作中总是占有主动地位,处于谈判的上风。”华石基金董事长彭剑峰说。
此外宝洁的配货系统与以上超市的服务完全匹配。家乐福、沃尔玛把超市开到哪里,宝洁的渠道就铺到哪里。20世纪80年代宝洁与沃尔玛开创了持续自动补货系统(CRP)、实行产品类别管理、整合两家的信息系统,共享所收集的信息—这也就是著名的“宝玛模式”。2004年,宝洁514亿美元的销售额中8%来自沃尔玛;而沃尔玛2560亿美元销售额,就有3.5%归功于宝洁。
杨华宾表示:“与宝洁合作,外资超市省去了很多物流成本;宝洁入驻沃尔玛等外资超市,省去了进场费,也凭借此类超市强大的招揽顾客能力而提升销量。这样的强强联合,双方均获利不少。”
“宝洁曾经把渠道建设倾注在现代渠道上,即逐渐摆脱经销商,通过KA大卖场来完成销售,但这一策略执行的效果不佳。雷富礼出任宝洁CEO之后,重新制定渠道战略。采取现代渠道、传统渠道两条腿走路的方式,并对传统渠道的经销商进行优化。”
资深日化研究员李贵君向时代周报记者介绍:“首先剔除了一些不符合宝洁管理要求的经销商,在山东、山西,一些在当地最大的经销商也被剔除;其次,加大对现有经销商的管理,让经销商在订货、发货、库存管理、销售管理等环节中运用宝洁的信息系统,提升了效率。此外,进行‘嵌入式管理’,由公司总部派遣客户经理进入经销商内部,以达到培训和掌控经销商的目的。执行这样的策略改变,宝洁的销量开始回升。”
垄断者宝洁?
自1988年进入中国市场,宝洁通过渠道建设、品牌组合竞争、收购竞争对手等手段,已牢牢占据中国日化市场霸主的地位。
杨华宾则认为宝洁垄断了很多卖场资源,“KA卖场的资源都集中在宝洁手里,大超市里,显眼的陈列区、好的架位,都被宝洁占有。这样只会导致强者更强、弱者更弱。此外,宝洁控制价格的能力很强,宝洁涨价,大家跟着涨;宝洁降价,大家也跟着降。”
在新浪网一项调查中,13614名参与网友中有92.2%认为宝洁涉嫌垄断洗发水市场;83%的网民认为宝洁涉嫌滥用市场支配地位;还有73.7%的人认为应强制拆分宝洁,或限制其继续并购同行。
对此,宝洁发言人张群翔向时代周报记者表示:“怀疑宝洁垄断,并不能只看其市场份额,还要看其是否利用这个市场支配地位,进行价格操纵、人为抬高市场进入壁垒等不正当行为。”
《中华人民共和国反垄断法》第3条规定,经营者滥用市场支配地位,具有排除、限制竞争效果的经营者集中,则可以定义为垄断行为。第19条补充,“一个经营者在相关市场的市场份额达到二分之一的,可以推定经营者具有市场支配地位。”
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