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“深圳是最为适合创业的城市,让每个创业的人都充满了激情,”创维集团董事局主席张学斌向时代周报记者如是评价深圳的创业环境。
在深圳30年的新起点上,创维集团副总裁、彩电事业本部总裁杨东文展望下一个10年,将是中国电视及其相关产业快速发展的黄金十年。
厅官下海初创创维
1988年春天的一个早晨,黄宏生辞职只身前往香港创业。28岁的黄宏生,放弃的是华南电子进出口公司常务副总经理的职位和副厅级待遇。
黄宏生用他仅有的10万元积蓄在香港注册了创维。他看好电视遥控器市场,又投资生产,并尝得创业甜头。其后,香港流行丽音广播,黄宏生认为机会来了,与另一公司的工程师合作开发丽音译码器,一下子做了2万台,孰料电视台认为丽音广播成本太高,坚决不要。黄宏生由此品尝了失败的苦涩。
但黄宏生没有退却,当他看到东欧彩电供不应求时,大胆决定生产彩电。经过一年多的开发,彩电总算开始生产,但由于与世界先进水平相差甚远,且不符合国际规格,参加国际展览也无人问津,结果又亏损了数百万元。黄宏生债台高筑,陷入绝境。
令所有人没有想到的是,技术出身的黄宏生此时从企业并购的资本市场找到了“救命稻草”。1991年,香港迅科集团由于高层内讧,将公司拍卖,引来各路富商大竞标。黄宏生根本不具备实力参与收购战,但他却成了这场大战中真正的赢家。因为他把目光瞄准迅科彩电开发部的技术骨干,出让公司15%的股份将其纳入旗下,创维获得了强有力的技术支持。9个月后,创维开发出国际领先的第三代彩电,并在欧洲市场一炮打响。
在香港收购迅科的人才之后,创维又在1994年收购了直属于电子工业部的深圳RGB彩电厂。创维成了中国彩电业最早进行收购兼并的企业。
进入后老板时代
创维的巅峰时刻不期而至。
1999年,创维成功吸纳国际风险投资基金3000万美元,开创了家电业海外大规模融资新的模式。2000年4月,创维数码控股有限公司(00751.HK)在香港成功上市,一下子募集了10亿元的资金。
正在国内企业界对其啧啧称赞之时,一场更让业界关注的事件发生了。曾在四年内一手将创维的销售业绩从7亿元做到43.3亿元的创维中国区域销售总部总经理陆强华,与黄宏生反目,先后带走公司100多号人马,还将公司告上了法院。屋漏偏逢连夜雨,此时创维偷漏税的传闻四起。创维数码股价大跌,数亿元资金蒸发,公司内人心不稳。创维陷入生死攸关的关头。
临危受命,时任创维中国区总裁的张学斌掌局的第一件事,就是递交给黄宏生一份授权书,请他予以签发。在张学斌起草的这份授权书上,清楚地列出了财权、人权、物权、经营权等一系列清单。比如,3000万元以内的支出,张学斌有权做主不需汇报。
黄宏生不得不变革组织重塑创维。然而,内心的痛苦和勉强却如此地强烈。
创业之路坎坷,让黄宏生对企业有一种割舍不断的情结—创维不仅是自己的孩子,也是自己个人价值的体现。因此他的管理风格就是事无巨细必亲自过问,中层发放奖金,超过1万元都要他亲自批。
“当时列出的权限是很大的,我开始也觉得他肯定很难答应。但当时的形势逼人,我希望董事长的一些观念要转变。”黄宏生最终在这份授权书上签了字。回忆起当初老板为什么能够做到如此坦然和信任,张学斌觉得,恐怕是到了不改不行的时候。
通过这次革命,一向用人谨慎的黄宏生下放了人权、财权和营销权,也使得企业的经营权和所有权第一次得到了初步的分离。同时,黄宏生还主动放弃了董事局主席的年金,在股份制结构上进行改革,拿出1亿股股票期权分配给集团的800名管理人员和骨干;并重新构架销售团队。
一个传统的家族企业开始向现代企业转型。用黄宏生的话说,此次转型意味着“创维进入了一个‘后老板’时代”。2004年11月30日,集团创始人黄宏生意外遭香港廉政公署拘捕。这样一种显然是他并不愿意的方式,验证了他亲手实施的“再造创维”。
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